有一天到了午餐時間掖蛤，一家全球汽車制造商的高管人員乘電梯去餐廳。電梯到達四樓時進來一位山特維克可樂滿的銷售員。為了打破沉默茬蓝，這位高管人員笑著對他說：“你好!請問你們公司在為我們做什么事情呀?”
　　這位銷售員不習(xí)慣跟高層管理人員打交道，一下子不知道該說點什么能讓這位高管感興趣筛粘。通常桐夭，刀具供應(yīng)商與客戶之間的交往只局限于生產(chǎn)和采購部門，而關(guān)注的問題也都是關(guān)于技術(shù)細節(jié)和價格熊倡。
　　如今這一狀況正在改變搅谆。
　　山特維克可樂滿銷售渠道拓展高級經(jīng)理Lars Lindblom說：“一直以來我們都是以功能為導(dǎo)向，我們只談?wù)摦a(chǎn)品的特征和性能』浞現(xiàn)在阀温，客戶價值變得最重要。我們的工作主要是圍繞生產(chǎn)效率方面的因素置狠，以及發(fā)現(xiàn)并記錄我們和客戶共同創(chuàng)造的效率归衫。我們正從被動反應(yīng)的產(chǎn)品供應(yīng)商變成主動積極的合作伙伴》稳唬”
　　如今蔫缸，制造商正面臨巨大的價格壓力。采購部門往往被迫針對價格問題竭盡全力去談判际起。與此同時拾碌，分析研究顯示，普通生產(chǎn)廠的刀具成本只占總成本的3％街望；也就是說在這方面能節(jié)約的空間實在十分有限校翔。所以山特維克可樂滿建議應(yīng)該與客戶一道弟跑，努力尋求減少總生產(chǎn)成本的途徑。
　　Lindblom說：“在許多情況下防症，花更多的錢在刀具解決方案上反而更為經(jīng)濟孟辑，這樣做可以縮短生產(chǎn)時間，減少總生產(chǎn)成本蔫敲。舉例來說饲嗽，一套價格較高的非標刀具就能執(zhí)行3種不同的工序，而這些工序通常要用3種不同的標準刀具完成奈嘿∶蚕海”
　　有時候，所得到的改善可能是更快的加工速度：或者故障停機的減少翰蛔；有時候則反映在原材料用量或庫存成本的降低革秩。無論如何，這些在生產(chǎn)上的改進和節(jié)省的成本都可以用金錢來體現(xiàn)痰汰。
　　Lindblom說：“為了證明我們對于成本節(jié)約的信念焦赋，我們提供以合作伙伴協(xié)議形式的保證。這個擔(dān)保數(shù)字視乎生產(chǎn)設(shè)備的更新程度從5-15％不等凑戏，這比通過降低刀具成本所能達到的目標要高得多巫紧。”
　　具體做法是與客戶一起評估生產(chǎn)過程述尊，并提出改善意見。經(jīng)過實施后扰褒，再一起測試并將結(jié)果仔細記錄存檔漠哲。
　　Lindblom解釋說：“這樣做的一個前提是，客戶需采取開明的態(tài)度贮芹，讓我們有機會親臨現(xiàn)場和他們一起工作罪谢。客戶方的聯(lián)絡(luò)人應(yīng)認可每次測試的結(jié)果椭符，換句話說荔燎，就是認可每次節(jié)省的成本∠郏”到了年終有咨，山特維克可樂滿在‘客戶價值檔案’中總結(jié)每個工廠、分公司或全球公司所做的測試蒸健，并且對所實現(xiàn)的成本節(jié)約做出評估座享，然后將這些成本節(jié)約與山特維克可樂滿刀具的購買價格進行比較。這個檔案會顯示該年度已實現(xiàn)的節(jié)約似忧，以及下一年度因改善工作所帶來的節(jié)省預(yù)期渣叛。
　　這種工作方式使客戶采購過程的重點從刀具成本轉(zhuǎn)移到更廣泛的公司經(jīng)濟利益評估上丈秩。因此，公司管理層對這種方法的支持很重要淳衙。反過來這也要求山特維克可樂滿采取不同的工作方式蘑秽。
　　Lindblom補充道：“對我們來說，銷售管理小組是以一種完全不同的方式參與其中‘分公司和總部的經(jīng)理們現(xiàn)在都主動聯(lián)系并解釋我們和客戶的親密合作會帶來什么好處箫攀〕ι”
　　所以當下次這位汽車公司的高管人員再在電梯里遇到山特維克可樂滿的銷售人員時，他可能會了解到兩個公司之間是什么樣的關(guān)系走木。而且這位銷售人員也會有更多的話說蛛惜，因為他手上早有關(guān)于已實現(xiàn)節(jié)約成本的總結(jié)報告，這些資料對所有高管人員來說都會非常感興趣荡减。
    　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　作者：LUISESTEINBERGER

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