危機(jī)檢驗的是企業(yè)承受市場波動的韌性，沒有合理的調(diào)控涤朴，低頭只顧生產(chǎn)的企業(yè)永僚，在危機(jī)中只會僅憑自己的實力用脊梁硬度挑戰(zhàn)著危機(jī)的重壓，不慎閃腰的企業(yè)枚不勝數(shù)嫡决。危機(jī)中很多的企業(yè)采取了積極的措施人杜，收到了很好的效果。因此，這個時候我們首先要做的就是把我們危機(jī)中的一些有效的措施整理下來皱蝙，梳理成文悉通，留作經(jīng)驗以供明天參閱，無論以后有沒有危機(jī)出現(xiàn)矮层，企業(yè)都可以拿著這些寶貴的經(jīng)驗搏殺商海滤填，贏得商機(jī)。

　　山特維克可樂滿：降本增效晓言，聚焦客戶的成功

　　2009年山特維克可樂滿針對全球經(jīng)濟(jì)衰退及時調(diào)整了營銷策略认扼，提出在經(jīng)濟(jì)陷入低谷的時期從客戶的角度出發(fā)，設(shè)身處地地為客戶解決切實面臨的問題重贺，從真正意義上為客戶創(chuàng)造價值骑祟。

　　在機(jī)械加工領(lǐng)域降低生產(chǎn)成本，刀具扮演著重要的角色檬姥，刀具供應(yīng)商亦具有廣闊的發(fā)揮空間曾我。一般來講，刀具的消耗只占單個零件生產(chǎn)總成本的3%～5%健民，但是通過優(yōu)化刀具應(yīng)用和工藝流程抒巢，卻能為生產(chǎn)總成本帶來15%甚至是更多的節(jié)約。

　　近年來秉犹，山特維克可樂滿以制造經(jīng)濟(jì)學(xué)為理論基礎(chǔ)的“效率提升計劃”（PIP蛉谜，Productivity ImprovementProgram）在行業(yè)內(nèi)取得了良好的效果，獲得了參與此計劃客戶的充分認(rèn)可崇堵⌒统希“效率提升計劃”具有雙重目的與效果：一是提升生產(chǎn)效率，二是降低生產(chǎn)成本鸳劳。PIP將兩個目的有機(jī)地結(jié)合在一起狰贯，那就是通過提高效率降低生產(chǎn)成本，從效率中要效益念澜。

　　在2009年的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中吼闽，機(jī)械加工企業(yè)最為關(guān)心的是如何有效降低生產(chǎn)成本。為了順應(yīng)客戶的需求禾样，與客戶一道應(yīng)對金融危機(jī)的挑戰(zhàn)驱香，山特維克可樂滿的工作重心也從如何為客戶提升效率改變成如何為客戶節(jié)約成本，正式推出了“降低成本計劃”（CRP怨瑰， CostReduction Program）示奉。從PIP到CRP，這不僅僅是一個名稱的轉(zhuǎn)變惨琼，它所代表的是山特維克可樂滿在踏踏實實地履行自身的品牌承諾——“聚焦您的成功”皇铝。在“降低成本計劃”中页函，山特維克可樂滿的工程師將和客戶一同梳理生產(chǎn)流程中那些可以帶來成本降低的工序并提出改進(jìn)建議，在客戶認(rèn)同的前提下予以實施锡胡，從而降低零件的總體加工成本蕴来，提高客戶贏利能力。在很多機(jī)械加工企業(yè)拼缝，“降低成本計劃”可以使客戶每年獲得十幾萬元甚至幾十萬元的成本節(jié)約娱局，而 “降本增效”工作也得到越來越多客戶的肯定。

　　伊斯卡如何面對2009經(jīng)濟(jì)危機(jī)

　　雖然全球的經(jīng)濟(jì)動蕩在2008年底已經(jīng)有所體現(xiàn)咧七，但作為基礎(chǔ)工業(yè)中的刀具行業(yè)衰齐，伊斯卡中國確實感受到經(jīng)濟(jì)危機(jī)的沖擊是在2009年初，隨著客戶生產(chǎn)項目的大量停滯继阻，而尤為明顯的是在汽車行業(yè)耻涛，類似情況反映在伊斯卡全球的各個公司。面對此情形瘟檩， 伊斯卡高層用《誰動了我的奶酪》中的經(jīng)典理論激勵銷售員：與其為大環(huán)境的變化郁郁寡歡抹缕，不如盡快適應(yīng)變化，繼續(xù)挖掘新的奶酪墨辛，尋找新的客戶卓研。同時，伊斯卡并沒有像很多企業(yè)開始采取一切措施睹簇，如裁員奏赘、減少市場活動，緊縮費(fèi)用太惠；恰恰相反钮药，充分考慮到人才儲備的重要性，伊斯卡在經(jīng)濟(jì)低谷期逼读，反而吸引到更多優(yōu)秀的后備力量尺果，以備厚積薄發(fā)。除此之外青先，厚積薄發(fā)的理念也讓伊斯卡更加重視新產(chǎn)品的開發(fā)捌秩，對于幾個上升中的產(chǎn)業(yè)，如風(fēng)電矫震、核能裁甘，伊斯卡給予了更多的技術(shù)投入艰膀，為經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇做好了充分的準(zhǔn)備控屡！

　　雖然我們用大量的工作來彌補(bǔ)經(jīng)濟(jì)危機(jī)的壓力，但這次突發(fā)事件也讓我們意識到：一是21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)危機(jī)跨地區(qū)跨國界跨行業(yè)辫田，我們必須重視和預(yù)先分析任何地區(qū)的經(jīng)濟(jì)問題和隱患峻维，提前采取相應(yīng)措施；二是這次危機(jī)讓我們看到多領(lǐng)域發(fā)展的重要性，由于汽車行業(yè)僅占公司銷售業(yè)績的一部分桐猬，經(jīng)濟(jì)危機(jī)對這個行業(yè)的嚴(yán)重沖擊并沒有對伊斯卡造成任何致命的影響麦撵，我們的損失也在其他行業(yè)中得以平衡；三是人才是公司的核心溃肪，在波動沖擊面前體現(xiàn)的尤為突出免胃。只有在日常注意提高員工的綜合素質(zhì)，增強(qiáng)團(tuán)隊的凝聚力惫撰，才能在危機(jī)面前期待他們的潛能羔沙！

　　三菱電機(jī)大連機(jī)器有限公司以人為本

　　在金融危機(jī)之初，我們也采取了勞動力調(diào)整（給員工更多學(xué)習(xí)厨钻、培訓(xùn)的時間扼雏，而不是裁員）和一些經(jīng)費(fèi)短縮的臨時性對策。對于金融危機(jī)夯膀，我們還是看到了行業(yè)的希望诗充，所以，我們也一直致力于新產(chǎn)品的開發(fā)诱建。我們的計劃是在2010年蝴蜓，有兩種新的放電加工機(jī)產(chǎn)品會投入到中國市場，希望會取得一定的份額武骆。

　　同時斜曾，相應(yīng)的策略還有工廠體制的強(qiáng)化、供應(yīng)期的強(qiáng)化侦需、品質(zhì)強(qiáng)化南椒、制造成本的降低、零部件供應(yīng)等坊蕴。實際上在日本呐取，每十年就有一次類似的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，大家也有了類似的經(jīng)驗扫觅。我們還是感覺要以人為本拂炉，人是第一位的，只要有了人硅枷，沒有實現(xiàn)不了的事情旱婚。經(jīng)濟(jì)危機(jī)實際上是一個彈簧，通過他的反作用力太迈，我們相信下一波的發(fā)展肯定是超過之前的针执，有更大的發(fā)展。

　　山高“FIBE”方案挑戰(zhàn)危機(jī)

　　當(dāng)下的金融危機(jī)围辙，沖擊著中國的制造業(yè)我碟。2008年第四季度放案，刀具市場下滑了40%。到2009年9月底矫俺，累計同比仍有30%的下滑吱殉。市場容量的縮小，考驗著企業(yè)的生存厘托，在做好各種預(yù)案以應(yīng)對市場的下滑外友雳，山高刀具更以一種積極的姿態(tài)迎接危機(jī)的挑戰(zhàn)。山高中國提出了“Being the Winner DuringRecession（在危機(jī)中制勝）”口號铅匹，并制定了迎接危機(jī)的“FIBE”方案沥阱。

　　“FIBE”方案含意：“F”是Focus on GrowingIndustrial Segments （關(guān)注增長的行業(yè)）；“I”是Increase Number of Customer（增加客戶數(shù)量）和Increase Number of Distributor（增加分銷商數(shù)量）伊群；“B”是Based on providing winning solution to customers（堅持為客戶提供制勝解決方案的基礎(chǔ)）和Based onbuilding deep customers relationship （夯實建立深入牢固的客戶關(guān)系的基礎(chǔ)）考杉；“E”是Execution（強(qiáng)化結(jié)果為導(dǎo)向的執(zhí)行力）。

　　總結(jié)而言舰始，就是通過以目標(biāo)崇棠、結(jié)果為導(dǎo)向、以解決方案和客戶關(guān)系為基礎(chǔ)惶芒，著重提高管理層執(zhí)行力燎匪。

　　昆山北鉅機(jī)械有限公司多項措施應(yīng)對危機(jī)

　　作為與機(jī)床配套的專業(yè)刀庫生產(chǎn)商，我們應(yīng)對金融危機(jī)的措施主要有五個方面：一突破赠搓，二堅持购畴，三措施，四抓緊验沮，五承諾铣才。

　　一突破：以新的創(chuàng)新思維和更積極的態(tài)度去面對當(dāng)前市場萎縮所造成的沖擊，以反向思考來整合資源牡增，以人為本的管理帶動所有員工認(rèn)同及積極性旱樊。

　　二堅持：堅持在景氣延滯的期間不斷開發(fā)新的、符合市場需要和更具競爭力的刀庫產(chǎn)品柑耙；堅持質(zhì)量及交貨期述茂，與機(jī)床廠形成產(chǎn)業(yè)共同體的互利互惠關(guān)系。

　　三措施：開源雷鸟、節(jié)流雇寇、管控。首先蚌铜，對剛進(jìn)公司或剛到任的新人進(jìn)行分流锨侯。其次是部門整合，將部門壓縮厘线、重整识腿、進(jìn)行組織震蕩，將以前一個蘿菠一個坑的工作變成多能工在做造壮，賦予了多項任務(wù)渡讼，將以前公司組織5級管理的體制壓縮到3級。再次精簡人員耳璧，由于事先與員工進(jìn)行了充分的溝通成箫，盡管人員壓縮了2/5以上，但公司的正常生產(chǎn)和運(yùn)營沒有受到影響旨枯。

　　在物料方面蹬昌，我們根據(jù)輕重緩急進(jìn)行了ABC分類。

　　首先消化庫存攀隔，盡量減少非急需物料的采購量皂贩，其次是跟供應(yīng)商充分溝通，盡量延長付款時間嚎区，將原每月1次的采購分成3次完成拘挡，以減少支出，緩解資金周轉(zhuǎn)壓力蝶桑。在最困難的時候掌社，公司實行分批減薪，級別越高減薪幅度越大窄切，基層員工及技術(shù)幾乎沒有調(diào)降工薪簇茉，對空調(diào)保持什么溫度、開關(guān)燈都有明確要求炫胡，盡量減少管理費(fèi)用哈寂。

　　四抓緊：抓緊業(yè)務(wù)、效率狗城、庫存谚碌、成本。抓住了危機(jī)時期機(jī)床企業(yè)不斷推出新產(chǎn)品的有利時機(jī)笆抱，開發(fā)了許多新的配套產(chǎn)品广料，穩(wěn)住老客戶、開發(fā)新客戶幼驶，協(xié)同客戶開發(fā)配合新機(jī)型新產(chǎn)品新功能艾杏。整合管理內(nèi)部，項目技術(shù)改造與提升質(zhì)量及效率與成本降低均有顯著的成效盅藻。

　　五承諾：說到做到购桑，動口動手，積極主動氏淑，發(fā)揮潛能勃蜘，共創(chuàng)雙贏硕噩。

　　三韓在逆境中成長 在調(diào)整中進(jìn)步

　　2008年經(jīng)濟(jì)危機(jī)的陰霾也彌漫到了寧波三韓公司，但在短暫的困頓后缭贡，我們進(jìn)行了生產(chǎn)和銷售的調(diào)整炉擅，努力提高“中國制造”數(shù)控刀具的綜合競爭力，適時地在國內(nèi)進(jìn)行“刀具國產(chǎn)化”推廣阳惹，直接為終端用戶降低生產(chǎn)成本谍失，一起在逆境中成長。

　　為了有效整合三韓刀具產(chǎn)業(yè)鏈琢播，我們高效協(xié)調(diào)了全國7個銷售分公司和50幾家代理商的倉儲分流作用铝比，減少了原本從寧波工廠直發(fā)的物流中轉(zhuǎn)時間。同時茄颈，加強(qiáng)了刀具研發(fā)部門對代理商提供的技術(shù)指導(dǎo)穷筒，幫助代理商加強(qiáng)對終端客戶的相關(guān)技術(shù)服務(wù)，積極尋求雙向的技術(shù)交流去柿，并為客戶開發(fā)出高效率低成本的非標(biāo)切削刀具泳唇。僅1年時間里，我們就為大大小小的終端用戶開發(fā)了諸如火車輪轂專用切槽刀具殃描、帶輪專用刀具夜勋、重切削專用刀具、液壓管接頭密封槽專用刀具等一系列“用之有效”的產(chǎn)品扒哩。通過這種技術(shù)層面的深入合作聚伤，三韓品牌刀具的硬實力和信用度進(jìn)一步得到了客戶的認(rèn)可，“刀具國產(chǎn)化”采購意識在國內(nèi)客戶群體中得到進(jìn)一步增強(qiáng)虱怖。

　　在“中國制造”的傳統(tǒng)產(chǎn)品已經(jīng)遍及全球的大背景下坠天，“中國制造”的數(shù)控刀具也正在逐步打破國際刀具大品牌在國內(nèi)20多年的壟斷經(jīng)營局面和高價銷售體系，切實捍衛(wèi)了國內(nèi)用戶在刀具選購時的品牌和價格競爭自由度座咆，直接降低了用戶的刀具成本痢艺。就數(shù)控車刀桿而言，2000年的國內(nèi)車刀桿市場90%被國際大中品牌占據(jù)介陶，銷售平均價格均價在500元/把左右堤舒；而2009的國內(nèi)車刀桿市場70%被國產(chǎn)品牌占據(jù)，銷售平均價格在150元/把左右（即便是國際大中品牌的銷售平均價格也同比下降了20%～30%）哺呜。由此可見“中國制造”產(chǎn)品的重要性舌缤，而三韓刀具也正是在賦于“中國制造”數(shù)控刀具這樣的發(fā)展意義促進(jìn)下，不斷地創(chuàng)新某残，不斷地進(jìn)步国撵，不斷地為其他領(lǐng)域的“中國制造”提供著更多更貼合生產(chǎn)的“切削利器”。

　　松德：提升自身核心技術(shù)

　　在金融危機(jī)中，誰能夠站穩(wěn)腳跟介牙，誰能夠不倒壮虫，誰就能在危機(jī)過后的春天中占據(jù)這一行業(yè)的制高點。而要做到這一點环础，關(guān)鍵還在優(yōu)化企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和制造水平囚似，提升自身的核心競爭力。要能夠抵御金融危機(jī)這樣的風(fēng)暴溃墨，首先要在沒有危機(jī)時意識到可能出現(xiàn)的危機(jī)抽雇。

　　擺脫困境的根本出路絕不是“抱團(tuán)取暖”希镶，而是以更加強(qiáng)烈的危機(jī)感擂益，積累軟實力，實現(xiàn)產(chǎn)品欲返、技術(shù)翻妆、經(jīng)營模式上的突破。對產(chǎn)品市場不斷的分析研究欧纬，對符合市場需要的產(chǎn)品技術(shù)不斷提升践拐，對品牌內(nèi)涵的堅持，是松德數(shù)控渡過金融危機(jī)的一個重要經(jīng)驗祭啸。只有了解細(xì)分市場的客戶需要鹿逞，了解客戶的生產(chǎn)對刀具的各種要求，我們才能設(shè)計或者改進(jìn)產(chǎn)品以符合客戶的需要俐逛，滿足甚至超越客戶對我們的期待乙淡，從而與客戶建立互利的關(guān)系，以長期發(fā)展松德數(shù)控的產(chǎn)品水平桑嘶，來不斷提高客戶的制造水平炊汹，降低客戶的制造成本。

　　威鴻鑫精密機(jī)床以專業(yè)優(yōu)勢為客戶創(chuàng)造價值

　　金融危機(jī)下逃顶， 許多企業(yè)在經(jīng)營上更加理性讨便，對投入產(chǎn)出比更加關(guān)注。我們是一家具有20年深孔工藝研究以政、深孔機(jī)床制造經(jīng)驗的公司霸褒，在同等的使用條件下，制造的深孔鉆機(jī)床在性能上已不輸于歐美等先進(jìn)國家盈蛮，價格卻與他們相差1/3～1/2傲霸；在銷售方式上，我們注重用數(shù)據(jù)說話眉反，對每一種加工條件昙啄，我們都有來自于長期實踐的詳細(xì)工藝參數(shù)。因此寸五，針對客戶的需求梳凛，我們可以用數(shù)據(jù)跟客戶計算投入產(chǎn)出比聘楞，用數(shù)據(jù)跟客戶進(jìn)行成本核算。西方發(fā)達(dá)國家的機(jī)床也有數(shù)據(jù)旷吱，但可能在一定程度上有所保留虑涣。為了解決客戶的后顧之憂，我們利用我們在深孔鉆領(lǐng)域的技術(shù)經(jīng)驗優(yōu)勢舰范，還為采購?fù)欥螜C(jī)床的客戶承攬加工業(yè)務(wù)坪逃，昆山、蘇州有2家企業(yè)就是通過能為客戶承攬業(yè)務(wù)而銷售機(jī)床的冤兄。

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