吉利收購沃爾沃瘦涵，可謂中國民營企業(yè)海外收購的大手筆盾饮，也幾乎贏得了國內外媒體的滿堂喝彩裳瘪。比利時首相萊特姆甚至將此次收購稱為全球化的典范细办。但是间歌，吉利遠未到慶功的時候，“革命”道路還很長认施。

遠的不說鹅址，六年前上汽集團并購韓國雙龍汽車失敗一事，已經(jīng)成為中國企業(yè)海外并購案的標準反面教材多蜕，數(shù)十億投資打了水漂倒在其次妨谦，業(yè)界同仁的郁悶很長時間都緩不過勁來。

很多人都在希望嘀回，素有“初生牛犢不怕虎”精神的李書福显而，能夠一掃上汽并購雙龍案的晦氣，干出點活脫亮堂的精氣神來蜜裸。但是楷芝，吉利的全球化之路才剛剛開始檩耕，道阻且長。

先從技術上來說均天，沃爾沃這一品牌在安全和環(huán)保方面的高技術含量為世人共睹画鉴，這是李書福對沃爾沃志在必得的重要原因。但是恢着，技術光買來是不夠的桐愉，“蛇吞象”的同時也給“蛇”帶來消化上的麻煩。如何盡快吸收并最終掌握沃爾沃的核心技術掰派，此乃吉利面臨的挑戰(zhàn)之一从诲。

其次，吉利可能遭遇財務風險靡羡。整個并購項目需要資金27億美元系洛，其中一半左右來自海外的融資。經(jīng)濟學家馬光遠為吉利算了一筆賬略步，要使目前尚處于虧損狀態(tài)的沃爾沃扭虧為盈描扯，吉利還需要投入16億到20億美元流動資金。應用經(jīng)濟學博士喬梁不無擔憂地對吉利的財務鏈條表示了憂慮：“收購是要拿出真金白銀的趟薄，希望吉利自己能解決資金問題绽诚，而不是把這種融資風險轉嫁給地方。”

再次杭煎，吉利的汽車文化和管理體系與沃爾沃存在差異恩够。吉利的汽車文化與沃爾沃的汽車文化儼然不同，一個散發(fā)著“農村青年”氣息枝徙，另一個則保留著歐洲豪華名車的高貴血統(tǒng)檬撒，二者的不同“基因”將會影響優(yōu)良“混血兒”的順產(chǎn)。戴姆勒總裁蔡澈在回顧和克萊斯勒10年合作經(jīng)驗時曾說饺焕，車型和技術上的融合其實非常容易促军，但文化上的巨大隔閡是阻止雙方走得更近的關鍵。

在管理上什氮，沃爾沃是一個擁有80多年歷史的老牌汽車品牌国谬，是一個本身就很成熟的企業(yè)，與吉利在管理的理念和模式上都有相當大的不同燎隅。今天的吉利員工盡管來自幾十個國家，包含不同國籍和不同宗教信仰蝇盖，但這并不能說明他們就完全有條件扁奔、有能力與沃爾沃合并得嚴絲合縫。畢竟虎资，文化各有各的特點暖谚，差異也各有各的不同工斤。吉利打算借鑒并購澳大利亞D SI公司的經(jīng)驗，尋找出一種好的管理方式节猿，但這也有待時間的考驗票从。

最后，是如何處理好與各國政府及工會關系問題滨嘱。暫且不論吉利的整個收購行動尚需獲得美國峰鄙、中國、瑞典和歐盟相關監(jiān)管機構的批準太雨，完成收購之后如何處理與外國政府的關系吟榴、特別是工會的關系，還是個難題囊扳。同時吩翻，在評估海外的政治經(jīng)濟風險方面，也尚需做很多功課锥咸。

所以狭瞎，對吉利，我們還是應該給予更多的期待和鼓勵搏予，而不是盲目的喝彩熊锭。

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