在《美國工程師》(American Machinist)2006標桿企業(yè)調(diào)查中员漩，業(yè)績突出的前20%加工廠的刀具超支與其他企業(yè)的比率為4：1昙百，使刀具供應鏈合理化出現(xiàn)很多不同的策略。這些策略包括合并刀具供應商补颗，購買完整的制造解決方案包可都，可以強制性減少刀具購置費用。大部分的工廠都意識到使用這些策略可以有效降低成本蚓耽，但每種方法都有其另外一面渠牲。

　　減少供應商名單

　　一種趨勢是減少與之交易的刀具供應商數(shù)目。通過合并供應商可以減少文書工作和使部分人力資源得以去做其他事情步悠，降低成本签杈。對某些工廠而言，盡管從一個供應商購買大量的刀具對降低成本是個好主意鼎兽，但是另一方面這樣就減少了工廠從多渠道獲得技術和金屬加工信息機會答姥。

　　很多本土供應商和服務人員經(jīng)常協(xié)助日常決策，這有助于工廠的運作盡可能的高效和高利潤谚咬，而且很多工廠的成功得益于他們的主意——使用新技術和金屬加工方法提高生產(chǎn)率鹦付。這些供應商由于競爭會源源不斷尚粘、免費提供新的靈感和產(chǎn)品。減少提供這種制造支持的外部渠道或著依賴遠程購買敲长，如通過互聯(lián)網(wǎng)采購郎嫁，工廠有失去接觸新知識的機會，而這本來是可以得到的爬账。

　　一位大型模具制造廠的制造工程師說源相，一些刀具制造商已經(jīng)對合并客戶服務作出反應，為一家加工廠所需的所有刀具提供一站式解決方案窟怪。為了實現(xiàn)向一站式的轉換肺倾，大的刀具制造商收購小型的刀具公司，以擴大其產(chǎn)品定位范圍嫡笔。而且圈咬，這些收購減少了本來用做新產(chǎn)品研發(fā)的資源，當他們在提升了提供多樣化刀具的能力的同時辞仇，產(chǎn)品線也被削弱了鹏汁，因為他們不總是新產(chǎn)品研發(fā)的前鋒。

　　分別來說板拂，小型刀具制造商在新產(chǎn)品研發(fā)方面更加成功磕艺，但是當大型刀具制造商在評估他們的新產(chǎn)品時，這些革新者得度過一段艱難的日子嬉竞。而且光叉，他們試著將創(chuàng)新產(chǎn)品和技術直接銷售給制造商時，得面對來自減少供應商數(shù)目趨勢的挑戰(zhàn)挚躯。

　　讓專業(yè)人士來做

　　使刀具采購合理化强衡，工廠使用的另外一個策略是購買完整的制造解決方案包。那些員工或?qū)＜矣邢薜墓S視這些打包方案為確保制造工程師將精力集中在生產(chǎn)上的良方码荔。為了在競爭中取勝漩勤，很多機床制造商和分銷商提供完整的、貨到即用的制造打包方案缩搅。這可認為是增值的系統(tǒng)包括機床越败、夾具、刀具和物料傳輸設備硼瓣。

　　車間從高度工程專業(yè)化和豐富經(jīng)驗獲益良多究飞，而這些都來自專注于該項目的機床供應商、分銷商和零部件制造商堂鲤，這正是他們購買整體系統(tǒng)的目的噪猾。這些整體式系統(tǒng)一度只向那些大型、多機操作的制造商提供，例如汽車生產(chǎn)線袱蜡。但在今天丝蹭，整體加工系統(tǒng)正更為頻繁的使用。

　　除了提供即到即用的硬件吞瘸，整體方案的提供者還考慮工作流程蝌购，在機床和與現(xiàn)有設備配合、夾具之間反復權衡械与。而且铅阎，整體方案提供商能夠確保系統(tǒng)滿足具體的需求，例如梅柑，循環(huán)時間歌饺、質(zhì)量等級和刀具壽命。在大部分的案例中脯牛，客戶在滿足了所有指定的要求后才付款愤凭。

　　盡管從機床制造商和分銷商處都能購買到整體方案系統(tǒng)，但是兩者間是有一些差別的仪彪。大型的國有或國際機床制造商通常具有解決各種規(guī)模方案的資源原俘，而且系統(tǒng)的復雜性和高難度都不成問題。而本土分銷商則相比之下則更傾向于對其所服務地區(qū)的項目類型比較熟悉蒲坐。

　　在選擇整體方案系統(tǒng)時竿刁，加工廠可以推薦過去使用的供應商，或許整體供應商可能選擇工程師們已經(jīng)熟悉的供應商搪缨。然而食拜，由于最終對整體方案系統(tǒng)性能負責的是供應商，他們可能會反對客戶自己選擇的供應商副编。

　　設備制造商視整體制造項目作為進入工廠終端用戶的途徑负甸。一旦設備作為整體工程系統(tǒng)交付到位后，客戶就不愿嘗試更換不同供應商的設備了齿桃。

　　但是，提供整體方案的供應商需要關于客戶商務和制造實踐的廣泛信息煮盼。一些加工廠不愿泄露如此詳細的信息短纵，因為他們擔心供應商會使用這些信息為競爭對手開發(fā)項目。供應商會碰到客戶的擔心——他們沒有得到保證沒有這種可能僵控。他們不愿冒失去未來生意的風險——競爭對手泄露獨有信息香到，因此需要達成不泄露協(xié)議確保保密。

　　較大型工廠的策略

　　綜合供應項目對想要優(yōu)化供應鏈的較大型加工廠富有吸引力报破。這些項目通常針對非生產(chǎn)項目的采購合理化悠就，如需要維護、修理和操作的設備(MRO)，辦公用品阴应，信息技術和服務棺莱。

　　但是，相似的綜合供應策略現(xiàn)在也用于采購生產(chǎn)項目姚沽，如刀具和其他生產(chǎn)原料和零件陕券，并且一些采購部門有持續(xù)持續(xù)使用這些策略的趨勢。

　　綜合供應項目的一些模式是基于成本加成合同蟹助。在這種模式下欧舒，綜合者包括基于整個采購值的利潤率。那樣建立起的激勵機制是基于采購價值的捉痰，而不是生產(chǎn)率的提高阐拭。

　　一些工廠使用綜合供應方案的復合模式，外部供應商處理行政任務湖吭，而工廠仍保留關鍵職責的控制掺厦。例如，一個大型室外電力設備制造商在過去的幾年中毙驯，使用綜合供應項目管理其維護倒堕、維修和操作設備。刀具庫存管理也是該項目一部分爆价。

　　Stihl Inc.公司在其主加工廠的加工部門有130名員工垦巴。該公司保留了對具體工作評估和指定刀具的職責。Stihl Inc.在確保期望性能和質(zhì)量的試加工時和刀具供應商一起工作铭段。一旦加工工藝穩(wěn)定可以進行正式生產(chǎn)時骤宣，就對綜合供應商發(fā)布刀具規(guī)格、零件數(shù)目和價格目標序愚。供應商負責采購指定的刀具和在車間的刀具自動販賣機上每周或每兩周進行庫存憔披。Stihl Inc.只支付其機械師取用刀具的費用。

　　這樣的安排爸吮，公司相信不會因為使用綜合供應項目而與缺乏與不同供應商溝通的機會芬膝。其制造工程師有責任與最新刀具發(fā)展同步，而供應商則關注于公司使用的具體的刀具型號形娇。

聲明：本網(wǎng)站所收集的部分公開資料來源于互聯(lián)網(wǎng)锰霜，轉載的目的在于傳遞更多信息及用于網(wǎng)絡分享，并不代表本站贊同其觀點和對其真實性負責桐早，也不構成任何其他建議谊某。本站部分作品是由網(wǎng)友自主投稿和發(fā)布、編輯整理上傳箕但，對此類作品本站僅提供交流平臺订岗，不為其版權負責。如果您發(fā)現(xiàn)網(wǎng)站上所用視頻、圖片囊骆、文字如涉及作品版權問題雪奠，請第一時間告知，我們將根據(jù)您提供的證明材料確認版權并按國家標準支付稿酬或立即刪除內(nèi)容屋问，以保證您的權益串篓！聯(lián)系電話：010-58612588 或 Email:editor@mmsonline.com.cn。