【編者按】項目管理脚牍、同步工程與汽車產(chǎn)品開發(fā)工作流程的關(guān)系伐蒋，項目管理和同步工程在汽車產(chǎn)品開發(fā)中的應(yīng)用，并對我國汽車企業(yè)項目管理的現(xiàn)狀和實施推進(jìn)方式進(jìn)行了探討犯建。

　　隨著汽車市場競爭的不斷加劇.產(chǎn)品更新?lián)Q代周期的縮短该捎，這就要求各汽車公司迅速、及時地推出新產(chǎn)品以滿足用戶需求张相。而作為完成上述工作的重要手段枝扭，產(chǎn)品開發(fā)中的項目管理就顯得非常重要。

　　汽車產(chǎn)品項目管理及設(shè)計開發(fā)方法是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程.科學(xué)合理的項目管理及設(shè)計開發(fā)方法是優(yōu)質(zhì)蝗腻、高效地開發(fā)汽車產(chǎn)品的基礎(chǔ)孵钱。

　　目前，世界著名汽車公司都具有其先進(jìn)拓币、完整的項目管理及設(shè)計開發(fā)方法.有著嚴(yán)格的工作步驟及流程昏滔。這使得其汽車產(chǎn)品的開發(fā)周期不斷縮短.開發(fā)質(zhì)量不斷提高.開發(fā)資金和人力資源的投人得到有效節(jié)省與合理利用。

　　1 項目管理與汽車產(chǎn)品開發(fā)工作流程

　　項目是在既定的約束條件下.為創(chuàng)造某種產(chǎn)品或服務(wù)而進(jìn)行的一次性努力.是企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)的主要方式之一琳宽。汽車設(shè)計是項目的典型例子挫肆。

　　項目管理就是在項目活動中運用知識、技能泛邮、工具和技術(shù)料离，來策劃、組織盯质、指導(dǎo)和控制資源.以滿足或超越顧客的需求和期望袁串。

　　項目管理最根本的目的是有效地利用時間、技術(shù)和人力等資源呼巷，在給定的時間囱修、成本、性能和技術(shù)等約束條件下王悍，盡可能高效率地完成項目任務(wù).達(dá)到項目目標(biāo)蔚袍，從而向客戶提供滿意的產(chǎn)品或服務(wù)。

　　現(xiàn)代項目管理涉及9個知識領(lǐng)域的應(yīng)用：項目范圍管理配名、項目時間管理啤咽、項目成本管理、項目人力資源管理渠脉、項目風(fēng)險管理宇整、項目質(zhì)量管理、項目采購管理芋膘、項目溝通管理和項目綜合管理鳞青。

　　現(xiàn)代項目管理將一個項目從開始到結(jié)束所經(jīng)歷的階段定義為項目的生命周期.一般的項目通常由4～6個階段組成。項目階段的劃分與項目所屬的領(lǐng)域有關(guān)凡矿。

　　1.1 項目管理键先、同步工程與產(chǎn)品開發(fā)工作流程的關(guān)系

　　由于汽車產(chǎn)品開發(fā)是一項復(fù)雜的工程.它需要面對動態(tài)多變的市場競爭環(huán)境.需要跨部門、跨職能乃至跨文化溝通與解決問題.需要通過團(tuán)隊的合作實現(xiàn)目標(biāo)，需要對眾多的活動進(jìn)行有機的整合牺道。因此.汽車產(chǎn)品開發(fā)的項目管理就顯得十分重要栋湃。

　　各國的汽車廠商在其產(chǎn)品開發(fā)過程中.逐步形成了自己的產(chǎn)品開發(fā)體系和產(chǎn)品開發(fā)工作流程。但這些工作流程或方法多屬于經(jīng)驗型的項目管理颈顽。由于早期汽車市場環(huán)境相對較為穩(wěn)定.產(chǎn)品更新?lián)Q代周期較長铲桑，經(jīng)驗型的項目管理尚能滿足需求。

　　隨著汽車技術(shù)的不斷發(fā)展和市場競爭的日趨激烈盖赛，客戶對汽車產(chǎn)品掺薪、尤其是對轎車的要求不斷變化和提高.促使產(chǎn)品更新?lián)Q代節(jié)奏加快.這就要求各汽車廠商縮短其產(chǎn)品開發(fā)周期。由于早期的產(chǎn)品開發(fā)工作流程使得產(chǎn)品開發(fā)周期過長甜届，成本較高啤邑，已不能適應(yīng)不斷發(fā)展的汽車工業(yè)的要求。

　　進(jìn)人20世紀(jì)80年代.現(xiàn)代項目管理得到了快速發(fā)展和進(jìn)一步完善⊙夷＃現(xiàn)代項目管理注重明確目標(biāo)脓杉，注重以人為本，強調(diào)使利益相關(guān)者滿意简逮。在體系上注重項目管理的模塊化、專業(yè)化尿赚、標(biāo)準(zhǔn)化與國際化發(fā)展;在管理技術(shù)與工具上重視項目管理軟件的應(yīng)用;在管理觀念和組織上強調(diào)開放性散庶。

　　世界知名的汽車廠商積極將現(xiàn)代項目管理應(yīng)用于汽車產(chǎn)品開發(fā)過程。形成了新的產(chǎn)品開發(fā)工作流程凌净，并在其中廣泛采用了同步工程方法悲龟。項目管理所涉及的知識領(lǐng)域中蘊涵著同步工程的概念及方法。如項目時間管理中的關(guān)鍵路徑法冰寻，通過對項目各活動之間邏輯關(guān)系的分析须教，找出項目關(guān)鍵路徑，力求將項目所需時間縮至最短;同時也體現(xiàn)了并行工作的思路斩芭。在制定項目進(jìn)度計劃方面轻腺，甘特圖法在各大汽車公司的產(chǎn)品開發(fā)中得到了普遍應(yīng)用。

　　項目管理的模塊化划乖、專業(yè)化贬养、標(biāo)準(zhǔn)化與國際化使得世界各國汽車公司的產(chǎn)品開發(fā)工作流程更具共性。因此阶庆，基于項目管理平臺的汽車產(chǎn)品開發(fā)工作流程使得不同公司間的項目合作更加順暢郎博，溝通更加快捷。而由于不同汽車公司的產(chǎn)品設(shè)計铺享、工藝設(shè)計抱壶、制造、質(zhì)量控制等水平的不同，各汽車公司的產(chǎn)品開發(fā)工作流程仍有其個性院颜。

　　1.2 同步工程概述及其應(yīng)用

　　傳統(tǒng)的汽車產(chǎn)品開發(fā)過程是采用順序工程方法琅沟。

　　即首先是制定產(chǎn)品開發(fā)計劃，然后由產(chǎn)品研發(fā)部門設(shè)計產(chǎn)品路倔。待產(chǎn)品開發(fā)完成后再由制造部門進(jìn)行工藝設(shè)計與開發(fā)熏屎，接下來是對產(chǎn)品及工藝的確認(rèn)，包括生產(chǎn)準(zhǔn)備和試生產(chǎn)等逮赋。順序工程方法的主要缺陷如下京嗽。

　　(1)各部門之間信息溝通困難。在設(shè)計階段有關(guān)產(chǎn)品的信息不能及時提供給制造部門卓奄、質(zhì)量控制部門墨叛、銷售部門和相關(guān)供應(yīng)商。設(shè)計人員也無法考慮制造過程及質(zhì)量保證等問題模蜡。以致造成設(shè)計與制造漠趁、銷售等環(huán)節(jié)脫節(jié)。甚至造成部門之間扯皮推諉忍疾。

　　(2)工程方法不能有效利用時間闯传，導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)周期過長。主要體現(xiàn)在：由于制造部門卤妒、質(zhì)量控制部門和相關(guān)供應(yīng)商不能早期介入項目甥绿。無法進(jìn)行合理的時間交叉，致使項目周期過長;由于在設(shè)計中不能考慮制造過程及質(zhì)量控制的要求则披。使產(chǎn)品存在先天缺陷共缕。而這種缺陷往往到了項目后期才暴露出來，容易造成大量人力士复、物力和時間的浪費图谷，甚至造成新產(chǎn)品投產(chǎn)后還存在不同程度的質(zhì)量缺陷。導(dǎo)致公司及品牌信譽受損阱洪。

　　由于順序工程方法存在產(chǎn)品開發(fā)周期長便贵、開發(fā)成本較高、開發(fā)質(zhì)量難以保證等問題弱豹，無法適應(yīng)激烈市場競爭下的汽車企業(yè)的需要秤慌。因此，同步工程技術(shù)得到了迅速的推廣應(yīng)用孕称。

　　同步工程(Concurrent Engineering)是對產(chǎn)品開發(fā)及其相關(guān)(制造和支持等)過程進(jìn)行集成的式涝、并行的系統(tǒng)化工作模式。同時酝遇，IT技術(shù)和計算機輔助造型(CAS)图汪、輔助設(shè)計(CAD)杏蟋、輔助工程分析(CAE)、輔助制造(CAM)等新技術(shù)的應(yīng)用讳汇，為同步工程提供了強大的技術(shù)支持震崎。

　　同步工程具有以下特點：

　　(1)強調(diào)設(shè)計過程的并行性。通過成立項目組和在產(chǎn)品設(shè)計階段適時地預(yù)發(fā)布信息枪第、預(yù)分析等汉锡，使有關(guān)部門和相關(guān)供應(yīng)商能在設(shè)計階段就及早參加項目，并開展工藝(加工兜蠕、裝配扰肌、檢驗等)過程設(shè)計、外購零部件設(shè)計熊杨、模具設(shè)計等曙旭。通過不同專業(yè)過程的合理交叉與并行，使占項目開發(fā)周期較長的過程或活動得以同步進(jìn)行晶府，以有效縮短開發(fā)周期桂躏。

　　(2)強調(diào)設(shè)計過程的系統(tǒng)性。同步工程要求設(shè)計人員在產(chǎn)品設(shè)計階段要綜合考慮產(chǎn)品生命周期的各個方面川陆，包括產(chǎn)品概念剂习、功能需求、工藝性较沪、成本核算鳞绕、質(zhì)量控制及報廢與回收等。這就要求集中各專業(yè)的知識和各方面的意見购对，系統(tǒng)地考慮設(shè)計方案，在產(chǎn)品設(shè)計階段作出正確的工程決策陶因，把錯誤和缺陷消除在設(shè)計階段协包。同理，工藝過程設(shè)計等也要考慮產(chǎn)品生命周期的各個方面忠牛，以取得良好的效果幔憋。

　　(3)強調(diào)各相關(guān)職能間的工作協(xié)同與集成。在同步工程中克鼠，產(chǎn)品設(shè)計全乙、制造、質(zhì)量控制和銷售等不再作為相互獨立的過程滚尼。而是作為一個系統(tǒng)的有機組成部分侄伟。項目組是該系統(tǒng)的組織模式，項目目標(biāo)是將上述各過程聯(lián)系在一起的紐帶鉴吕。各相關(guān)職能為了共同的目標(biāo)以平行撇委、交互爵蝠、協(xié)同的方式解決產(chǎn)品開發(fā)過程中的復(fù)雜問題，及時交換和反饋信息汪仰，根據(jù)項目需要迅速作出決策揩墓，有效提高工作效率和質(zhì)量。

　　從20世紀(jì)90年代起典挑。世界著名汽車公司在轎車產(chǎn)品開發(fā)中廣泛采用同步工程酥宴。一個全新轎車車型的開發(fā)周期已從90年代初期的48個月降至現(xiàn)在的24～36個月。同時您觉，產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量得到進(jìn)一步提高拙寡。即使如此，這些公司仍在不斷改進(jìn)設(shè)計開發(fā)方法顾犹。提升設(shè)計開發(fā)方法的科技含量倒庵，力求進(jìn)一步縮短開發(fā)周期。

　　2 我國汽車企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)項目管理的現(xiàn)狀及問題

　　技術(shù)和管理是推動企業(yè)前進(jìn)的兩個車輪炫刷。從某種意義上看擎宝，管理更為重要。我國汽車工業(yè)與發(fā)達(dá)國家汽車工業(yè)差距的存在有其歷史的原因浑玛。但更直接的是現(xiàn)實的原因：管理落后绍申。我們可以在某個專業(yè)或領(lǐng)域取得一時的技術(shù)領(lǐng)先，但由于管理落后顾彰，難以形成系統(tǒng)的极阅、綜合的、持久的優(yōu)勢蜻罕。管理的落后必將導(dǎo)致技術(shù)的落后蛹鼎。

　　2.1 現(xiàn)狀與問題

　　我國大型汽車企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)體制和管理機制正經(jīng)歷著深刻的變革.項目管理的重要性正在為管理者及設(shè)計人員所認(rèn)識。

　　但由于一些企業(yè)內(nèi)部的觀念尚未發(fā)生根本轉(zhuǎn)變.項目管理并沒有很好地開展涯贝。

　　2.1.1 開展項目管理的層次較低

　　由于一些公司內(nèi)部對項目管理的必要性認(rèn)識不足列充，項目管理只是在較低層面和局部開展。比如產(chǎn)品開發(fā)的項目管理.僅在產(chǎn)品研發(fā)部門或制造部門孤立地開展跃呛，并且這種管理缺乏系統(tǒng)的频咨、程序化的工作模式.往往基于項目負(fù)責(zé)人個人對項目管理的理解和認(rèn)識進(jìn)行。

　　眾所周知.產(chǎn)品開發(fā)不僅僅是產(chǎn)品研發(fā)部門的事.如果一個產(chǎn)品開發(fā)項目的項目管理不在公司層面進(jìn)行秦砌，就難以使制造埃账、采購、質(zhì)量管理经聊、銷售等諸多部門有效地參加項目.也就難以達(dá)到項目管理的目的唱棍。

　　2.1.2 項目管理組織結(jié)構(gòu)不健全.項目推進(jìn)主要依靠職能部門

　　一些企業(yè)內(nèi)部尚未形成項目管理的概念.項目推進(jìn)依然主要依靠職能部門。項目負(fù)責(zé)人未被賦予推進(jìn)項目所需的權(quán)利守譬，因而難以有效地推動項目逛镶。項目組織與職能組織的責(zé)任與功能不明確迄埃。這種項目管理方式在效率方面甚至不如職能式的組織結(jié)構(gòu)。

　　2.1-3 缺乏規(guī)范的兑障、與產(chǎn)品開發(fā)合理周期相關(guān)的產(chǎn)品開發(fā)工作流程

　　缺乏規(guī)范的侄非、與產(chǎn)品開發(fā)合理周期相關(guān)的產(chǎn)品開發(fā)工作流程是管理落后的主要表現(xiàn).其結(jié)果是產(chǎn)品開發(fā)周期過長且無定值，沒有開發(fā)結(jié)束的明確標(biāo)志流译，并且開發(fā)質(zhì)量也不穩(wěn)定逞怨。一個全新車型或改型車的產(chǎn)品開發(fā)周期究竟應(yīng)該多長并無定值.開發(fā)周期往往根據(jù)市場需求的緊迫性和領(lǐng)導(dǎo)者個人經(jīng)驗和意愿確定。這通常會造成給定的開發(fā)周期較短.致使產(chǎn)品設(shè)計福澡、工藝設(shè)計叠赦、生產(chǎn)準(zhǔn)備不是按照科學(xué)、合理的周期進(jìn)行革砸，而是在人為的壓力下倉促完成除秀，這往往引起計劃拖期和開發(fā)質(zhì)量下降：另一方面，缺乏規(guī)范的產(chǎn)品開發(fā)工作流程使得公司各機構(gòu)的工作效率低下算利。這些問題將直接造成企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益與品牌信譽受損册踩。

　　2.2 我國汽車企業(yè)實施項目管理的推進(jìn)方式

　　2.2.1 建立企業(yè)項目管理理念

　　在我國汽車企業(yè)實施項目管理應(yīng)當(dāng)是有組織地、系統(tǒng)地開展效拭，而不應(yīng)是自發(fā)的囤檐、局部的、低層面的甜湾。項目管理實施與推進(jìn)的動力應(yīng)源自公司高層膊护。

　　首先，應(yīng)認(rèn)識到項目管理對于企業(yè)生存與發(fā)展的重要性和必要性.積極營造以項目為中心的管理理念與管理文化：其次兜充，公司高層應(yīng)是重大項目的指揮者和組織者淋渤。

　　2.2.2 企業(yè)項目管理的組織結(jié)構(gòu)

　　職能式、項目式和矩陣式的項目管理組織結(jié)構(gòu)形式各有其優(yōu)缺點雄睦。一個企業(yè)采取何種項目管理組織結(jié)構(gòu)應(yīng)根據(jù)自身的實際情況而定荷十。矩陣式的管理組織結(jié)構(gòu)因其更符合同步工程的特點而得到較為廣泛的采用。但矩陣式的組織結(jié)構(gòu)重構(gòu)并不意味著對企業(yè)原組織結(jié)構(gòu)的徹底改變.而是在合理的職能式組織的垂直結(jié)構(gòu)上疊加項目式組織的水平結(jié)構(gòu)妆跌。關(guān)鍵在于合理劃分項目組織與職能組織的責(zé)任與功能.同時注重職能部門原有作用的轉(zhuǎn)換榴廷。

　　2.2.3 企業(yè)項目管理培訓(xùn)

　　(1)培訓(xùn)內(nèi)容宴甩。對于汽車企業(yè)证账，應(yīng)以基于項目管理平臺的產(chǎn)品開發(fā)工作流程作為培訓(xùn)主要內(nèi)容。以福特汽車公司為例沾尔，該公司在2O世紀(jì)8O年代一個全新轎車的產(chǎn)品開發(fā)周期為6O個月除踱。在該公司推進(jìn)同步工程時，以一個即將開展的吩抓、開發(fā)周期為48個月的全新轎車產(chǎn)品開發(fā)工作流程作為培訓(xùn)內(nèi)容.在公司內(nèi)部進(jìn)行全員培訓(xùn)涉茧，有效推進(jìn)了項目管理.使該項目得以成功實施赴恨。

　　(2)培訓(xùn)方式。應(yīng)采用兩種培訓(xùn)方式：①全員培訓(xùn)伴栓。應(yīng)對企業(yè)全體員工進(jìn)行現(xiàn)代企業(yè)管理方面的基礎(chǔ)培訓(xùn)伦连。企業(yè)全體員工都是項目的參與者，因此應(yīng)具備項目管理的基礎(chǔ)知識钳垮。同時.全員培訓(xùn)有助于在企業(yè)樹立項目管理的理念和基礎(chǔ)惑淳。②對項目負(fù)責(zé)人和管理骨干的重點培訓(xùn)。項目負(fù)責(zé)人和管理骨干是公司各重大項目的組織者和實施者饺窿。培養(yǎng)項目管理骨干歧焦，對于減少項目管理的隨意性、提高項目管理水平和項目成功率具有重要意義肚医。項目負(fù)責(zé)人和管理骨干應(yīng)掌握必要的理論知識與工具.如項目管理流程绢馍、項目管理工具及項目管理軟件.并將項目管理的理論與工作實踐結(jié)合起來。

　　3 結(jié)束語

　　在國外.項目管理已成功地應(yīng)用于汽車產(chǎn)品開發(fā)肠套，在歐美和日本等國和地區(qū)的汽車公司.項目管理已成為產(chǎn)品開發(fā)的標(biāo)準(zhǔn)管理方法歇肖。中國汽車企業(yè)要提高競爭能力，必須首先提高管理水平.應(yīng)用現(xiàn)代項目管理的知識和技能不斷發(fā)展和完善汽車產(chǎn)品開發(fā)工作流程移良。同時挖榜，不斷提升設(shè)計開發(fā)方法的科技含量，使汽車產(chǎn)品開發(fā)步人科學(xué)辰稽、規(guī)范挣傻、高效的發(fā)展軌道，提高我國汽車企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)的能力與水平爷瓜。

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