如今怖辆，對中國制造的贊譽之詞早就不新鮮了浅辙，但是在《世界經(jīng)理人》舉辦的"中國制造與中國創(chuàng)造"論壇上，來自國內(nèi)領(lǐng)先制造企業(yè)的高層與著名咨詢公司麥肯錫的專家卻提醒蕉陋，我們的制造做得并不夠好捐凭，無論質(zhì)量還是成本都還有很高的提升空間。

       格蘭仕已經(jīng)成為全球最大的微波爐制造企業(yè)凳鬓，該公司的市場總監(jiān)趙為民在論壇上卻表示茁肠，"我們今天連制造的水平都有待提高"。研華科技是世界最大的工業(yè)電腦生產(chǎn)廠商缩举，其中國公司總經(jīng)理何春盛也建議："中國的制造商先要練好基本功垦梆。"

       麥肯錫的專家認為，中國制造企業(yè)的成本雖然低仅孩，但是存在效率低下的嚴重問題托猩，生產(chǎn)和管理做得都不好。也就是說责名，我們具有的成本優(yōu)勢溶迹，只是通過降低勞動力成本，甚至是降低設(shè)備成本的情況下來達到的也控。而且從外部市場反應來看尔粮，中國制造在消費者那里的印象更多的是低價格，而不是高品質(zhì)用省。

       在此次論壇上激靡，眾位嘉賓建議，與其望創(chuàng)造而興嘆败民，不如先踏踏實實把制造做好娩纱。先承認自己的差距，再一步步超越坡驹。專家給出的以下這些建議看似有些老生常談磨豁，實際上全是肺腑之言。

　　一四爹、先學習再超越

　　中國的制造企業(yè)要明白兩個事實顾翼，第一，要想創(chuàng)造奈泪，制造是跳不過去的一道檻适贸，我們現(xiàn)在的制造水平并沒有達到可以驕傲的水平。第二涝桅，即使不做創(chuàng)造拜姿，企業(yè)也有很大的生存與發(fā)展的空間烙样。

       何春盛認為，制造業(yè)的發(fā)展要經(jīng)過從OEM到ODM再到OBM這幾個階段蕊肥，如果制造都不行谒获，想一下子進入創(chuàng)造，是有困難的壁却。在沒有做好制造之前就談創(chuàng)造可能為時過早批狱。而目前看來，我們的制造需要提高的地方還很多儒洛，在幾乎成為中國制造代名詞的格蘭仕精耐，現(xiàn)場管理都還做得不夠。趙為民說琅锻，現(xiàn)在格蘭仕只能先從5S做起竿饭，至于六西格瑪，是更遙遠的事情肴泥。

       對于實力不強的制造商不凳，趙為民甚至建議他們先從模仿做起，先把制造的底子打扎實耻宋。"模仿可以減少你探索的成本腿弛，因為別人已經(jīng)做得很成功了，你沒有必要去創(chuàng)新雁巾，創(chuàng)新風險很高躬摆，成本也很高。模仿并不可恥岔霞，但是不能侵犯別人的專利阻洋。" 趙為民說。

       模仿之后阵厨，就可以進入OEM階段败芙，利用這個過程，去不斷學習和提高惫谤。專業(yè)化制造壁顶、先進的管理、市場游戲規(guī)則等等都可以在與歐美企業(yè)的合作中學習溜歪。何春盛說："制造業(yè)對歐美來講是百年的歷史若专，他們積累了一百年的管理和制造的經(jīng)驗，我們很難用十幾年蝴猪、幾十年把他們超越调衰。我們可以先利用我們相對廉價的勞工和優(yōu)秀的工程師建立起生產(chǎn)規(guī)模，然后利用這些優(yōu)勢接國外廠的OEM拯腮，通過代工向他們學習，練好基本功。"

       然后动壤，再培養(yǎng)自己的設(shè)計能力萝喘、產(chǎn)品創(chuàng)新能力、品牌經(jīng)營能力等等琼懊。

       而且阁簸，不管是在哪一個階段，都有市場掩纺，附加值不高的產(chǎn)品也能賺大錢伏嬉。舉個例子來說，沃爾瑪是中國制造最大的消費者之一炼注，去年沃爾瑪從中國的直接采購是180億美金怕翘，這不是一個小數(shù)目。并且方数，沃爾瑪在中國的采購額以每年20%的速度遞增辞镇，他們的供應商大多數(shù)并不是創(chuàng)造能力很強的生產(chǎn)商。

       據(jù)沃爾瑪?shù)娜虿赊k中國區(qū)雜貨部總經(jīng)理黃育才介紹询烤，供應商可以分為三種忙甩，一種是具有高成熟度的，可以提供設(shè)計旷酗、商務管理等各種很完善服務的供應商揉罗；第二種是可提供部分服務的供應商，他可能沒有設(shè)計能力星嗜，但是它模仿與改進的能力很強掷情；第三種供應商只做裁/做/修飾。沃爾瑪最需要的馍资，正是第二類和第三類的供應商筒主。

　　二、精益生產(chǎn)鸟蟹，加強品質(zhì)

　　現(xiàn)在乌妙，中國制造商同國際企業(yè)同臺競爭，關(guān)鍵不是低成本建钥，而是高品質(zhì)藤韵、高效率。因為很多跨國公司已經(jīng)將生產(chǎn)線搬到中國或其他成本更低的國家熊经，他們甚至擁有比中國制造商更低的成本泽艘。根據(jù)麥肯錫的調(diào)查，在中國最有競爭力的是韓國的企業(yè)镐依，他們的生產(chǎn)成本就低于中國企業(yè)匹涮。中國企業(yè)要想通勝出天试，就必須要提高效率和品質(zhì)，方法之一就是采用精益生產(chǎn)然低，麥肯錫上海分公司的董事王炬稱這一點為"無悔行動"喜每。

       王炬舉例說，整個制造過程中拘挖，有的企業(yè)甚至只有10%-20%的時間真正是在為產(chǎn)品增值找鹅，其余時間都是在等待、浪費和返工挑画。某一重工企業(yè)轩从，每年節(jié)省的成本竟然可以多達1億美元。而這個驚人的數(shù)字猎肄，完全可以通過精益生產(chǎn)融沟，通過流程的管理來完成。

       王炬強調(diào)說叶素，通過精益生產(chǎn)舰秀，一是可以提高勞動率，同樣是這些人屹请，可以做更多的事情枚鸭，同樣是這些設(shè)備，可以把利用率提高癣臭。二是要降低原材料饵较、庫存等方面的浪費。格蘭仕就提出了"制造學豐田遭赂，干毛巾里擰出水"循诉，以求降低整個制造過程中的浪費現(xiàn)象。三是要降低客戶的退貨率撇他，降低返工茄猫。也就是要提高品質(zhì)，提高質(zhì)量的穩(wěn)定性困肩。曾經(jīng)有一位北歐客戶購買中國某制造商的變壓器划纽，用了不到半年就拆換了，因為質(zhì)量不穩(wěn)定锌畸。再比如電腦里的配件勇劣，國際上的平均退貨率是低于1%，我們卻可能高達7%-10%潭枣。這樣的產(chǎn)品即使價格再低比默，也無法在市場上站穩(wěn)腳跟。

       所以說盆犁，對于品質(zhì)帅唬，再怎么強調(diào)都不為過故弟。品質(zhì)是制造商的生命，是一門修不完的學科噪怜。黃育才在論壇上強調(diào)說："當你嘗到劣質(zhì)的苦果炮方，低價的甜頭將不復存在。"沃爾瑪在選擇供應商時提蕴，最重要的一條準則就是品質(zhì)，再便宜的產(chǎn)品如果不能夠保證品質(zhì)橱泻，也無法被采購灼镣。

       這方面對中國企業(yè)來說，有一個借鑒對象就是日本抢坯，日本的產(chǎn)品也曾經(jīng)是低劣質(zhì)量的代名詞丐浑，能有今天的改觀，就是從質(zhì)量管理做起的豫鲁。

　　三卓据、加強人才的培養(yǎng)與管理

　　豐田的副董士長張富士夫曾經(jīng)說過一句話，"制造產(chǎn)品就是培養(yǎng)人才"凛未。因為好的人才才能生產(chǎn)出好的產(chǎn)品捅位。對中國的制造商來說，人才更是從制造向創(chuàng)造飛躍的根本搂抒。對人才的培養(yǎng)與管理一刻也不能疏忽艇搀。格蘭仕的高層曾表示："要像植樹造林一樣培養(yǎng)員工的職業(yè)精神與技能。"

       培養(yǎng)人才求晶，不僅要培養(yǎng)中高層管理人員焰雕，更要培養(yǎng)專業(yè)技術(shù)人員和現(xiàn)場操作人員。在培養(yǎng)方法上芳杏，不妨借鑒豐田的 "一半教室一半現(xiàn)場"的培訓方法矩屁，在現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)問題、解決問題爵赵。也就是說吝秕，人才培養(yǎng)要納入企業(yè)的日常生產(chǎn)與管理，在實踐中完成對員工的持續(xù)培訓亚再。這方面有很多的案例可供借鑒郭膛，在此就不多說。

       對于走出國門的中國制造商來說氛悬，還要敢于使用當?shù)厝瞬耪到停捎帽镜鼗墓芾矸绞健１热绾栐诿绹褪枪蛡虍數(shù)匾恍┤藛T勃撼，實行本地化的管理蚊霞。因為對當?shù)叵M者的認識上睹协，本地人才的理解是最深刻的。

       麥肯錫上海公司的董事徐浩洵博士在演講中說姆盲，"跨國公司進入中國前十年80%-90%都沒有賺到錢叁利，其中最慘痛的教訓就是沒有本地化。"他建議："中國企業(yè)走出去的時候千萬別派一個中層的領(lǐng)導盒咪、又不了解國際市場的人去做當?shù)氐臉I(yè)務完各，我看過太多的案例，這種模式基本都是失敗的瘟麻。"他強調(diào)說右婚，一定要充分授權(quán)當?shù)氐墓芾碚撸瑫r做好績效評估钮咱。

　　四耍才、法律意識與社會責任

　　對于進入海外市場的中國制造商來說，這一點尤其要注意航夺。在海外市場蕉朵，中國制造不斷遭遇反傾銷、專利保護和貿(mào)易壁壘的壓力阳掐；海外買家對中國制造商的社會責任要求也越來越明確始衅。

       王炬說，在法律意識方面缭保，中國企業(yè)吃了很多虧觅闽，主要是因為對法律不了解，或者有一些盲目的認識涮俄。比如說反傾銷的問題蛉拙，經(jīng)常是非常被動，被人牽著鼻子走彻亲，"其實很多反傾銷孕锄，事先通過了解，通過律師和自己的一些爭取苞尝，可以爭取到很多的優(yōu)惠條例畸肆，但是很多中國企業(yè)都放棄了"。另外知識產(chǎn)權(quán)的問題佛雀、產(chǎn)品的責任問題闺酬，都是中國企業(yè)在跨出國門時需要特別注意的方面。

       所以說逃净，企業(yè)需要時刻關(guān)注海外的法律動態(tài)瑟捡，事先做好準備。趙為民舉例說，"像歐洲的環(huán)保令占航，要求中國出口的每臺家電到歐盟市場要交5歐元回收費旬城，那對企業(yè)的利潤就是一個損害。后來我們就想反過來要求歐洲出口到中國的企業(yè)也要繳這樣的費用篙介。"

       對于出口商來說卒赖，社會責任也是一個不容忽視的方面。很多海外買家都非炒蹇希看重供應商是否符合社會責任睡清，比如沃爾瑪就明確提出，如果你的價格與品質(zhì)很好喊解，但沒有符合社會標準售碳，那你的產(chǎn)品也將被拒絕。黃育才舉例說绞呈，你的員工有沒有得到合理的待遇，加班有沒有超時间景，有沒有用童工和非法勞工都是特別關(guān)注的方面佃声。"如果我們發(fā)現(xiàn)工廠里有超過兩個以上的童工，我們永遠不會跟這個公司做生意倘要。"

　　五圾亏、建立企業(yè)文化

　　“我看到很多企業(yè)都在努力經(jīng)營，努力把公司管理好封拧，即使公司規(guī)模只有100人不到志鹃，他也說，我們公司要實施KPI泽西，要實施末位淘汰制曹铃，要實施平衡記分卡。但我的建議是捧杉，軟管理比硬管理更加重要陕见。”這是研華的何春盛在論壇上的一番話募型。

       何春盛認為指晾，在實行那些硬性的制度之前，公司首先要考慮：有沒有塑造好的企業(yè)文化吸引人才哀揽，讓人才愿意為公司奉獻理斜，有沒有一個愿景讓員工覺得跟你走是有前途的。"我覺得軟管理比硬管理重要睬肮，愿景的塑造比KPI重要伐薯，企業(yè)文化的塑造比平衡記分卡重要。很多歐美的企業(yè)之所以可以勝出就是在于管理匣诉，而不是在于資本的大小生凯。"何春盛說法竭，"規(guī)模還沒有大到那個地步，你用這樣硬的管理會抹煞人才的創(chuàng)意啥葡。"

       研華去年入選臺灣前十大品牌蚣殴，讓何春盛比較得意的，就是研華的企業(yè)文化政模。研華科技為發(fā)揮員工的智慧和創(chuàng)造力岗宣，在組織中著力營造寬松的文化氛圍，鼓勵員工表達自己的意見淋样，何春盛本人也沒有單獨的辦公室耗式，與員工坐在一起，隨時傾聽來自員工的反饋趁猴。何春盛認為刊咳，如果整天談硬的規(guī)章制度，沒有軟的文化來配合儡司，員工會感覺被你當作機器來使用娱挨，他的熱情也就發(fā)揮不出來。

       沃爾瑪?shù)狞S育才同樣相信企業(yè)文化對于企業(yè)的成功非常重要捕犬。他認為跷坝，沃爾瑪今天能夠做到世界第一零售商的地位，它的企業(yè)文化扮演了一個非常重要的角色碉碉，甚至可以說是最重要的角色柴钻。企業(yè)文化不是幾句標語，而是落實到每天工作中的真正的執(zhí)行垢粮。就是因為沃爾瑪?shù)摹白鹬貍€人淫蜕，服務顧客，追求卓越”體現(xiàn)在每位員工的工作中抬奠，沃爾瑪才有今天的成績耀佣。

       黃育才建議，建立企業(yè)文化不要考慮企業(yè)大小疲飘，如果可以從企業(yè)很小就開始去創(chuàng)建適合的企業(yè)文化钳雄，“我可以跟大家保證，效果是非常宏大的”婴悠。

　　六匀枪、兩種創(chuàng)造

　　中國的制造商需要區(qū)分兩種創(chuàng)造，一種是技術(shù)上的創(chuàng)新罐闰，一種是管理的創(chuàng)新（詳見7月期雜志致讀者）凿栅。
今年6月26日，海信集團在北京發(fā)布了我國音視頻領(lǐng)域第一塊自主知識產(chǎn)權(quán)的、產(chǎn)業(yè)化的數(shù)字電視處理芯片--信芯涝露。海信從1997年就創(chuàng)建了自己的創(chuàng)新體系「塾觯現(xiàn)在研發(fā)中心有1500人，每年在研發(fā)上的投入在同行中是最高的参咙。

       在這次的論壇上龄广，海信集團的副總裁郭慶存介紹了海信的技術(shù)創(chuàng)新經(jīng)驗。他認為蕴侧，引進先進技術(shù)择同，提高自己技術(shù)的起點，在此基礎(chǔ)上自主創(chuàng)新净宵，發(fā)揮"后發(fā)優(yōu)勢"敲才，是走向創(chuàng)造的一條可行之路。

       郭慶存介紹說择葡，海信的技術(shù)創(chuàng)新體系紧武，叫做技術(shù)孵化產(chǎn)業(yè)。首先海信一旦戰(zhàn)略確定進入某一個產(chǎn)品領(lǐng)域敏储，首先不是成立公司阻星，而是設(shè)立一個研究所或者課題組，在這個課題組或者研究所發(fā)展到一定階段的時候再創(chuàng)設(shè)為公司虹曙。這時候不管是利用自己的技術(shù)還是引進最先進的技術(shù)，它的消化和再創(chuàng)新的能力都非常強大番舆。

       海信幾個新進入的領(lǐng)域幾乎都是采用這種模式取得成功的露您。這種模式看似周期較長，時間較長吗修，但實際上它的風險可以大大降低烙欧，可以確保后續(xù)發(fā)展能力。

       郭慶存還表示鼠泊，自主創(chuàng)新并非完全關(guān)起門自己干耙侵，自主創(chuàng)新是要有自己的主意，自己的打算耽坤，然后利用所有可利用的外部資源宝庵，包括國際上的資源。海信的研發(fā)中心就有來自日本瘸酒、韓國和臺灣的技術(shù)管理人員加盟植碳。

       管理創(chuàng)新方面，何春盛介紹了研華科技化繁為簡钙幼、資源共用的制造方法和廠中廠模式的代工方法雳唧。化繁為簡就是在把大的工廠切割成小的工廠，每個小工廠都是單一的邏輯锐朴，單一的核心專長兴喂，資源共用。廠中廠模式焚志，就是在工廠里專門撥出一部分衣迷，為代工的客戶服務。何春盛介紹說：“比如我們在廠里面撥出一塊娩嚼，成立研華諾基亞廠蘑险，幫他們招募員工，打點好宿舍和伙食岳悟，然后他們派人來管理生產(chǎn)的流程和標準化佃迄。這是以服務的邏輯代替代工的邏輯」笊伲”

       海信和研華的經(jīng)驗也證明呵俏，只要能夠不斷學習，不斷超越滔灶，在做好制造的過程中普碎，創(chuàng)造的力量也會越來越強大。

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