【編者按】隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程加快爵孔，國際化經(jīng)營是機(jī)床企業(yè)再也無法回避的話題翘辑。走出去猶如打江山——難，走得穩(wěn)卻猶如守江山——更難紧视。本文更多地從戰(zhàn)略層面出發(fā)引晌，破解困境，尋求出路硝荚。

根據(jù)2013年機(jī)電商報裝備制造業(yè)社會責(zé)任研究中心發(fā)起的一項覆蓋百里家在中國開展業(yè)務(wù)的裝備制造業(yè)企業(yè)調(diào)查顯示赌骏，裝備制造企業(yè)國際化經(jīng)營發(fā)展迅速。調(diào)查顯示焙蹭，有88.5%的被調(diào)查企業(yè)涉及國際化經(jīng)營晒杈，經(jīng)營形式主要有在海外設(shè)立全資公司、參加國際項目孔厉、在海外建立研發(fā)機(jī)構(gòu)拯钻、在海外設(shè)立合資公司等；81.3%的企業(yè)的國際化經(jīng)營重點(diǎn)是雇傭本地員工撰豺，對當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè)和發(fā)展產(chǎn)生積極影響说庭。在中國然磷，包括沈陽機(jī)床、秦川機(jī)床刊驴、齊二機(jī)床姿搜、武漢重機(jī)等一大批機(jī)床企業(yè)也加入到國際化經(jīng)營的洪流中。

國際化的實(shí)現(xiàn)路徑

機(jī)床企業(yè)國際化經(jīng)營是一項長遠(yuǎn)戰(zhàn)略捆憎，要想實(shí)現(xiàn)則需要企業(yè)具有戰(zhàn)略能力舅柜，其中包含：

戰(zhàn)略市場選擇

戰(zhàn)略市場是指機(jī)床企業(yè)在國際化進(jìn)程中，所選定的地理性市場躲惰，或者是一個區(qū)域與國別的概念致份。首先從地理區(qū)域性含義，即區(qū)域性目標(biāo)市場來說明一下驳达。機(jī)床刀具企業(yè)是優(yōu)先進(jìn)入強(qiáng)勢市場還是弱勢市場挣仅，是優(yōu)先進(jìn)入發(fā)達(dá)國家市場還是發(fā)展中國家市場。國際化不僅要敢于硬碰硬缆瑟，還要學(xué)會尋找“機(jī)會市場”胀司，包括空白市場與藍(lán)海市場。機(jī)床企業(yè)國際化首先是要確定職能性目標(biāo)市場嫁慌，然后再去選擇地理性目標(biāo)市場坚达。

戰(zhàn)略經(jīng)營布局

布局包括釆購布局、研發(fā)布局爆始、生產(chǎn)布局鹦卫、品牌布局、營銷布局门贫、服務(wù)布局等方面沥萄。通過合理布局，有利于使全球資源配置與利用效率玷秋、效益融蹂、效能最優(yōu)化。以友嘉集團(tuán)建立國際化企業(yè)和世界級品牌的發(fā)展道路弄企，打造全球機(jī)床市場第一品牌為例超燃，這家企業(yè)現(xiàn)在擁有獨(dú)立的品牌13個，包括1個美國品牌拘领，2個意大利品牌和3個日本品牌意乓，其他的都在中國大陸和臺灣，13個品牌的銷售和運(yùn)營都相對獨(dú)立约素。在中國大陸市場届良，除了臺灣麗偉，全部運(yùn)營由杭州友佳精密機(jī)械有限公司負(fù)責(zé)圣猎。友嘉集團(tuán)的13個品牌士葫，形成了以中乞而、高端為主的、良好的產(chǎn)品梯次慢显。同時爪模，生產(chǎn)基地也是這樣，遍布在歐荚藻、美叮褐、日以及中國大陸和臺灣地區(qū)，23個生產(chǎn)基地硬碳，并實(shí)行專業(yè)化分工炕常。

戰(zhàn)略布局首先要明確戰(zhàn)略邏輯，前瞻性地規(guī)劃戰(zhàn)略布局祈前。面對地域廣闊贿魄、市場廣闊的國際市場，是單點(diǎn)突破誓享、逐次躍進(jìn)秕颖，還是多點(diǎn)齊頭并進(jìn)，這是很多準(zhǔn)備“走出去”的機(jī)床企業(yè)的困惑甩腻。

戰(zhàn)略投資擴(kuò)張

很多機(jī)床企業(yè)都在積極尋找戰(zhàn)略投資者弦离，同時也在實(shí)施戰(zhàn)略投資擴(kuò)張婿芝。不過昭仲，不應(yīng)追求規(guī)模數(shù)量型投資擴(kuò)張，而是應(yīng)追求質(zhì)量效益型戰(zhàn)略投資擴(kuò)張挨让∶度撸或者說，戰(zhàn)略性國際投資應(yīng)以提升自身核心競爭力為第一目標(biāo)蛇损。

內(nèi)涵式擴(kuò)張立足于自主投資赁温、自主發(fā)展，而外延式擴(kuò)張則是更多機(jī)床企業(yè)的選擇淤齐，主要是資本并購股囊、戰(zhàn)略聯(lián)盟、業(yè)務(wù)外包更啄、合作聯(lián)營等稚疹。外延式戰(zhàn)略擴(kuò)張常常伴隨著產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張，即跨產(chǎn)業(yè)但是以完善產(chǎn)業(yè)鏈條為目的的戰(zhàn)略擴(kuò)張祭务，諸如構(gòu)筑產(chǎn)業(yè)鏈内狗，或者豐富產(chǎn)品線。目前义锥，世界上幾大刀具企業(yè)通過兼并柳沙，讓企業(yè)都進(jìn)一步完善了自己的產(chǎn)品類別岩灭，繼續(xù)在全球市場進(jìn)行戰(zhàn)略布局，同時也讓競爭更加激烈赂鲤。實(shí)際上撰蕴，更多的機(jī)床企業(yè)選擇釆取內(nèi)涵式擴(kuò)張與外延式擴(kuò)張并舉的道路。如沈陽機(jī)床医狡，最初釆取內(nèi)涵式增長方式殊纫，但不足以躋身世界機(jī)床“三強(qiáng)”，還必須實(shí)施外延式擴(kuò)張戰(zhàn)略肿车，于是開始通過并購搭建一個通向國際競爭的平臺厌哈，并取得進(jìn)軍國際市場的“資格”。沈陽機(jī)床通過并購到讽，擁有諸多品牌钟肴，如SMTCL、S1保媒、 Schiess苏狠、ZJ、Fiyang辟昏。

并購已經(jīng)成為更多機(jī)床企業(yè)的選擇钻宠。

戰(zhàn)略經(jīng)營整合

企業(yè)戰(zhàn)略整合是指機(jī)床企業(yè)在綜合分析目標(biāo)企業(yè)情況后，將目標(biāo)企業(yè)納入其戰(zhàn)略之內(nèi)获列，使目標(biāo)企業(yè)的所有資源服從機(jī)床企業(yè)的總體戰(zhàn)略以及為此所作的相應(yīng)安排與調(diào)整谷市，使目標(biāo)企業(yè)的各業(yè)務(wù)單位之間形成一個相互關(guān)聯(lián)、互相配合的戰(zhàn)略體系击孩，從而取得戰(zhàn)略上的協(xié)同效應(yīng)的動態(tài)過程迫悠。企業(yè)只有重視資源的整合，成功完成并購后資源的整合巩梢，才能真正實(shí)現(xiàn)并購的初衷创泄。

需要強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，在并購后對被并購企業(yè)整合存在很多障礙括蝠，尤其是意識形態(tài)障礙鞠抑，如經(jīng)營理念障礙、企業(yè)文化障礙等忌警，這些軟資源整合比硬資源整合難度更大搁拙。沈陽機(jī)床收購德國希斯機(jī)床具有明確的戰(zhàn)略整合目標(biāo)，即使希斯機(jī)床成為沈陽機(jī)床高端產(chǎn)品的研發(fā)基地慨蓝、重大產(chǎn)品的制造基地感混、國際市場營銷服務(wù)基地、比價釆購配套基礎(chǔ)及專業(yè)人才培訓(xùn)基地。但是憨箍，在整合過程中卻遇到了“軟障礙”：德籍員工的不理解王捧、管理文化差異、工作風(fēng)格差異等等遇娜。面對這些問題匹忙，沈陽機(jī)床以“三大原則”加以應(yīng)對解決：一是追求德國希斯新發(fā)展；二是立足德國辦企業(yè)区呕；三是依靠原公司管理層和員工辦企業(yè)绣峰。在此基礎(chǔ)上進(jìn)行企業(yè)經(jīng)營管理創(chuàng)新，獲得了希斯機(jī)床員工的理解與支持海拾，實(shí)現(xiàn)了“軟資源”融合掩软。

走出去后如何國際化“落地生根”

機(jī)床企業(yè)“走出去”容易，但“站住腳”難眉脖，即怎樣保證不“退回來”并不容易侮夸。那么，怎樣才能做到國際化“落地生根“呢头趴？

解決好資源整合與共享問題

全球化的本質(zhì)與根本目標(biāo)不是市場全球化揍庄，而是從全球角度整合與配置資源《ǎ或者說蚂子，在全球最適宜的地點(diǎn)設(shè)置釆購中心、制造組裝中心缭黔、研究開發(fā)中心食茎、財務(wù)結(jié)算中心或營銷服務(wù)中心，完善全球產(chǎn)業(yè)鏈试浙；或者把價值鏈的若干環(huán)節(jié)進(jìn)行外包董瞻，充分利用其他企業(yè)寞蚌、其他國家的資源田巴；或者通過與其他企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟或并購其他企業(yè)，吸納整合全球最優(yōu)資源挟秤，打造全球產(chǎn)業(yè)鏈和完善全球產(chǎn)業(yè)系統(tǒng)壹哺。

在機(jī)床行業(yè)，如前文所介紹的友嘉集團(tuán)通過整合在歐美艘刚、日本管宵、大陸、臺灣所擁有的20家機(jī)床生產(chǎn)制造企業(yè)悲尝、13個知名品牌的營銷道路以及產(chǎn)品的層次結(jié)構(gòu)宇涵，結(jié)合人才、研發(fā)吐梗、設(shè)備三大主軸突仆，達(dá)到企業(yè)間技術(shù)研發(fā)聯(lián)網(wǎng)蔫横、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)聯(lián)通及訊信資源共享，形成地區(qū)穆垦、企業(yè)間的產(chǎn)品各具特色并互補(bǔ)的整體優(yōu)勢刊濒，以適應(yīng)不同行業(yè)，不同客戶的需求辱郑。再如埃的，MAG的目標(biāo)是要建立一個以技術(shù)為專長的世界第一的機(jī)床設(shè)備供應(yīng)商，打造出一個產(chǎn)業(yè)鏈完整糟糊、工廠遍布世界主要地區(qū)的全球領(lǐng)先的制造業(yè)集團(tuán)愕匪。為此，2005年收購Cincinnati Machine 讳臣，Lamb Technicon和蒂森克虜伯集團(tuán)的機(jī)床部門浊洞。2006年，收購Ex-Cell-O゜胡岔，在2007年又完成對Boehringer法希、＋FMS＋的收購。自此靶瘸，MAG完成了一系列的收購并在幾年內(nèi)對旗下企業(yè)進(jìn)行了資源整合苫亦。在整合以前，每一個品牌都有自己的生產(chǎn)設(shè)施怨咪、生產(chǎn)場地屋剑、目標(biāo)客戶，及自己的一套管理體系诗眨。為了達(dá)到整合的目標(biāo)唉匾，以模塊化的生產(chǎn)方式，把不同的產(chǎn)品線整合成一個同樣的生產(chǎn)平臺匠楚；對于不同的生產(chǎn)設(shè)施巍膘，根據(jù)其特點(diǎn)實(shí)現(xiàn)最精益的生產(chǎn)制造。同時芋簿，也整合優(yōu)化了全球銷售體系和結(jié)構(gòu)修鲤，形成了針對全球航空制造業(yè)、汽車制造業(yè)扎瞧、精益制造工業(yè)設(shè)備乓记、新能源、全球服務(wù)的五大銷售單元草颤。如今锌筝，旗下已擁有十幾家子公司，成為在機(jī)加工、自動化法铝、分銷及工業(yè)化服務(wù)方面都有專長的多元化集團(tuán)企業(yè)灯狠。

解決好本土經(jīng)營管理的問題

中國機(jī)床企業(yè)“走出去”也好，境外機(jī)床企業(yè)“走進(jìn)來”也罷泄肆，都必須做一家本土化公司黔晶。很多跨國機(jī)床工具企業(yè)倡導(dǎo)做一家中國公司，如圣戈班磨料磨具就倡導(dǎo)“做中國的公司鹤协，服務(wù)中國市場”椎沟，這家企業(yè)在中國已經(jīng)有20年，擁有1萬多名中國員工味滞，銷售額達(dá)到100億人民幣樱蛤。圣戈班本土化程度很高，可以說是一家中國的公司剑鞍。

國際化經(jīng)營失敗的主要原因之一是本土化不足昨凡，即本土化經(jīng)營的寬度不足、深度不夠蚁署、速度不快便脊。

本土化寬度

本土化寬度是指企業(yè)各經(jīng)營要素的本土化程度，如人才光戈、投資哪痰、組織、文化久妆、品牌晌杰、研發(fā)、釆購筷弦、生產(chǎn)肋演、財務(wù)、營銷友移、服務(wù)等經(jīng)營要素的本土化程度状萤。至于企業(yè)優(yōu)先推進(jìn)哪一經(jīng)營要素本土化，取決于企業(yè)本土化戰(zhàn)略與經(jīng)營需要躺沽。很多國際機(jī)床企業(yè)在中國市場上蚕顷，釆取的是銷售-服務(wù)-生產(chǎn)-研發(fā)本土化路徑铜乱，經(jīng)營要素本土化需要一個過程满盔。當(dāng)然，其間伴隨著人員本土化馏舰。人員本土化的優(yōu)先方向是生產(chǎn)人員嗡吸、銷售人員與技術(shù)人員本土化。

本土化速度

本土化速度即企業(yè)本土化工作推進(jìn)的速度，以及對市場的反應(yīng)速度哩拒。本土化速度不僅僅表現(xiàn)為企業(yè)對市場適應(yīng)的能力與適應(yīng)速度赎遗，還體現(xiàn)為其對中國市場潛力的敏感度，以及針對潛力市場的引導(dǎo)速度曾谁。這就是市場響應(yīng)速度峰孝，包括產(chǎn)品領(lǐng)先速度、市場推廣速度莱衩、服務(wù)響應(yīng)速度等方面爵嗅。來自美國的哈斯機(jī)床將其在全球運(yùn)營的HFO模式（展示功能、零件倉儲功能笨蚁、售后維修）成功移植到中國睹晒，在短短幾年時間內(nèi)就在中國建立21個集展示、培訓(xùn)括细、備件為一體的HFO伪很，其推行的“一站式”服務(wù)更是贏得了市場的認(rèn)可，本土化效率非常高奋单。

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