【編者按】本文以國(guó)際化的實(shí)現(xiàn)路徑的戰(zhàn)略，經(jīng)營(yíng)以及“國(guó)際化”發(fā)展概念的五大誤區(qū)。 根據(jù)2013年機(jī)電商報(bào)裝備制造業(yè)社會(huì)責(zé)任研究中心發(fā)起的一項(xiàng)覆蓋百里家在中國(guó)開展業(yè)務(wù)的裝備制造業(yè)企業(yè)調(diào)查顯示巡蛋，裝備制造企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)發(fā)展迅速。

根據(jù)2013年機(jī)電商報(bào)裝備制造業(yè)社會(huì)責(zé)任研究中心發(fā)起的一項(xiàng)覆蓋百里家在中國(guó)開展業(yè)務(wù)的裝備制造業(yè)企業(yè)調(diào)查顯示预铁，裝備制造企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)發(fā)展迅速嚣赤。調(diào)查顯示公掰，有88.5%的被調(diào)查企業(yè)涉及國(guó)際化經(jīng)營(yíng)，經(jīng)營(yíng)形式主要有在海外設(shè)立全資公司违冲、參加國(guó)際項(xiàng)目虏丹、在海外建立研發(fā)機(jī)構(gòu)、在海外設(shè)立合資公司等略荡；81.3%的企業(yè)的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)是雇傭本地員工庵佣，對(duì)當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè)和發(fā)展產(chǎn)生積極影響。在中國(guó)汛兜，包括沈陽機(jī)床巴粪、秦川機(jī)床、齊二機(jī)床粥谬、武漢重機(jī)等一大批機(jī)床企業(yè)也加入到國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的洪流中肛根。

國(guó)際化的實(shí)現(xiàn)路徑

機(jī)床企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)是一項(xiàng)長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略，要想實(shí)現(xiàn)則需要企業(yè)具有戰(zhàn)略能力漏策，其中包含：

戰(zhàn)略市場(chǎng)選擇

戰(zhàn)略市場(chǎng)是指機(jī)床企業(yè)在國(guó)際化進(jìn)程中派哲，所選定的地理性市場(chǎng)，或者是一個(gè)區(qū)域與國(guó)別的概念掺喻。首先從地理區(qū)域性含義狮辽，即區(qū)域性目標(biāo)市場(chǎng)來說明一下。機(jī)床刀具企業(yè)是優(yōu)先進(jìn)入強(qiáng)勢(shì)市場(chǎng)還是弱勢(shì)市場(chǎng)巢寡，是優(yōu)先進(jìn)入發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)還是發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)喉脖。國(guó)際化不僅要敢于硬碰硬，還要學(xué)會(huì)尋找“機(jī)會(huì)市場(chǎng)”抑月，包括空白市場(chǎng)與藍(lán)海市場(chǎng)搂拴。機(jī)床企業(yè)國(guó)際化首先是要確定職能性目標(biāo)市場(chǎng)，然后再去選擇地理性目標(biāo)市場(chǎng)苗鸦。

戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)布局

布局包括釆購布局锤勉、研發(fā)布局、生產(chǎn)布局外羽、品牌布局赵街、營(yíng)銷布局、服務(wù)布局等方面捡奖。通過合理布局张庄，有利于使全球資源配置與利用效率、效益窍蚤、效能最優(yōu)化拢杠。以友嘉集團(tuán)建立國(guó)際化企業(yè)和世界級(jí)品牌的發(fā)展道路，打造全球機(jī)床市場(chǎng)第一品牌為例，這家企業(yè)現(xiàn)在擁有獨(dú)立的品牌13個(gè)舰断，包括1個(gè)美國(guó)品牌移鸣，2個(gè)意大利品牌和3個(gè)日本品牌，其他的都在中國(guó)大陸和臺(tái)灣谬运，13個(gè)品牌的銷售和運(yùn)營(yíng)都相對(duì)獨(dú)立隙赁。在中國(guó)大陸市場(chǎng)，除了臺(tái)灣麗偉梆暖，全部運(yùn)營(yíng)由杭州友佳精密機(jī)械有限公司負(fù)責(zé)鸳谜。友嘉集團(tuán)的13個(gè)品牌，形成了以中式廷、高端為主的咐扭、良好的產(chǎn)品梯次。同時(shí)滑废，生產(chǎn)基地也是這樣蝗肪，遍布在歐、美蠕趁、日以及中國(guó)大陸和臺(tái)灣地區(qū)薛闪，23個(gè)生產(chǎn)基地，并實(shí)行專業(yè)化分工俺陋。

戰(zhàn)略布局首先要明確戰(zhàn)略邏輯豁延，前瞻性地規(guī)劃戰(zhàn)略布局。面對(duì)地域廣闊降再、市場(chǎng)廣闊的國(guó)際市場(chǎng)写掖，是單點(diǎn)突破、逐次躍進(jìn)序峦，還是多點(diǎn)齊頭并進(jìn)侥淤，這是很多準(zhǔn)備“走出去”的機(jī)床企業(yè)的困惑。

戰(zhàn)略投資擴(kuò)張

很多機(jī)床企業(yè)都在積極尋找戰(zhàn)略投資者鳍擎，同時(shí)也在實(shí)施戰(zhàn)略投資擴(kuò)張或侥。不過，不應(yīng)追求規(guī)模數(shù)量型投資擴(kuò)張祷罩，而是應(yīng)追求質(zhì)量效益型戰(zhàn)略投資擴(kuò)張哺裳。或者說隔抒，戰(zhàn)略性國(guó)際投資應(yīng)以提升自身核心競(jìng)爭(zhēng)力為第一目標(biāo)坛饥。

內(nèi)涵式擴(kuò)張立足于自主投資、自主發(fā)展卢掖，而外延式擴(kuò)張則是更多機(jī)床企業(yè)的選擇暴撼，主要是資本并購傻丝、戰(zhàn)略聯(lián)盟甘有、業(yè)務(wù)外包诉儒、合作聯(lián)營(yíng)等。外延式戰(zhàn)略擴(kuò)張常常伴隨著產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張亏掀，即跨產(chǎn)業(yè)但是以完善產(chǎn)業(yè)鏈條為目的的戰(zhàn)略擴(kuò)張忱反，諸如構(gòu)筑產(chǎn)業(yè)鏈，或者豐富產(chǎn)品線滤愕。目前温算，世界上幾大刀具企業(yè)通過兼并，讓企業(yè)都進(jìn)一步完善了自己的產(chǎn)品類別间影，繼續(xù)在全球市場(chǎng)進(jìn)行戰(zhàn)略布局注竿，同時(shí)也讓競(jìng)爭(zhēng)更加激烈。實(shí)際上魂贬，更多的機(jī)床企業(yè)選擇釆取內(nèi)涵式擴(kuò)張與外延式擴(kuò)張并舉的道路巩割。如沈陽機(jī)床，最初釆取內(nèi)涵式增長(zhǎng)方式付燥，但不足以躋身世界機(jī)床“三強(qiáng)”宣谈，還必須實(shí)施外延式擴(kuò)張戰(zhàn)略，于是開始通過并購搭建一個(gè)通向國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的平臺(tái)段卵，并取得進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)的“資格”蜈率。沈陽機(jī)床通過并購，擁有諸多品牌荤榄，如SMTCL魔辉、S1、Schiess借倘、ZJ伺狮、Fiyang。

并購已經(jīng)成為更多機(jī)床企業(yè)的選擇轨凡。

戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)整合

企業(yè)戰(zhàn)略整合是指機(jī)床企業(yè)在綜合分析目標(biāo)企業(yè)情況后莱妥，將目標(biāo)企業(yè)納入其戰(zhàn)略之內(nèi)，使目標(biāo)企業(yè)的所有資源服從機(jī)床企業(yè)的總體戰(zhàn)略以及為此所作的相應(yīng)安排與調(diào)整文紧，使目標(biāo)企業(yè)的各業(yè)務(wù)單位之間形成一個(gè)相互關(guān)聯(lián)叔三、互相配合的戰(zhàn)略體系，從而取得戰(zhàn)略上的協(xié)同效應(yīng)的動(dòng)態(tài)過程俭谨。企業(yè)只有重視資源的整合硝拧，成功完成并購后資源的整合，才能真正實(shí)現(xiàn)并購的初衷葛假。

需要強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)障陶，在并購后對(duì)被并購企業(yè)整合存在很多障礙，尤其是意識(shí)形態(tài)障礙，如經(jīng)營(yíng)理念障礙抱究、企業(yè)文化障礙等恢氯，這些軟資源整合比硬資源整合難度更大。沈陽機(jī)床收購德國(guó)希斯機(jī)床具有明確的戰(zhàn)略整合目標(biāo)鼓寺，即使希斯機(jī)床成為沈陽機(jī)床高端產(chǎn)品的研發(fā)基地勋拟、重大產(chǎn)品的制造基地、國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷服務(wù)基地妈候、比價(jià)釆購配套基礎(chǔ)及專業(yè)人才培訓(xùn)基地敢靡。但是，在整合過程中卻遇到了“軟障礙”：德籍員工的不理解苦银、管理文化差異啸胧、工作風(fēng)格差異等等。面對(duì)這些問題幔虏，沈陽機(jī)床以“三大原則”加以應(yīng)對(duì)解決：一是追求德國(guó)希斯新發(fā)展侠森；二是立足德國(guó)辦企業(yè)；三是依靠原公司管理層和員工辦企業(yè)笨墙。在此基礎(chǔ)上進(jìn)行企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理創(chuàng)新磺勋，獲得了希斯機(jī)床員工的理解與支持，實(shí)現(xiàn)了“軟資源”融合刷粒。

走出去后如何國(guó)際化“落地生根”

機(jī)床企業(yè)“走出去”容易秉疚，但“站住腳”難，即怎樣保證不“退回來”并不容易宵穆。那么椅勿，怎樣才能做到國(guó)際化“落地生根“呢？

解決好資源整合與共享問題

全球化的本質(zhì)與根本目標(biāo)不是市場(chǎng)全球化糯侍，而是從全球角度整合與配置資源扯际。或者說洞逼，在全球最適宜的地點(diǎn)設(shè)置釆購中心注芯、制造組裝中心、研究開發(fā)中心党饮、財(cái)務(wù)結(jié)算中心或營(yíng)銷服務(wù)中心肝陪，完善全球產(chǎn)業(yè)鏈；或者把價(jià)值鏈的若干環(huán)節(jié)進(jìn)行外包刑顺，充分利用其他企業(yè)氯窍、其他國(guó)家的資源；或者通過與其他企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟或并購其他企業(yè)蹲堂，吸納整合全球最優(yōu)資源狼讨，打造全球產(chǎn)業(yè)鏈和完善全球產(chǎn)業(yè)系統(tǒng)贝淤。

在機(jī)床行業(yè)，如前文所介紹的友嘉集團(tuán)通過整合在歐美政供、日本播聪、大陸、臺(tái)灣所擁有的20家機(jī)床生產(chǎn)制造企業(yè)鲫骗、13個(gè)知名品牌的營(yíng)銷道路以及產(chǎn)品的層次結(jié)構(gòu)犬耻，結(jié)合人才踩晶、研發(fā)执泰、設(shè)備三大主軸，達(dá)到企業(yè)間技術(shù)研發(fā)聯(lián)網(wǎng)子桩、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)聯(lián)通及訊信資源共享杖烘，形成地區(qū)、企業(yè)間的產(chǎn)品各具特色并互補(bǔ)的整體優(yōu)勢(shì)奄刊，以適應(yīng)不同行業(yè)于抬，不同客戶的需求。再如饱粟，MAG的目標(biāo)是要建立一個(gè)以技術(shù)為專長(zhǎng)的世界第一的機(jī)床設(shè)備供應(yīng)商元邻，打造出一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈完整、工廠遍布世界主要地區(qū)的全球領(lǐng)先的制造業(yè)集團(tuán)掖阶。為此咒付，2005年收購CincinnatiMachine，LambTechnicon和蒂森克虜伯集團(tuán)的機(jī)床部門炮疲。2006年枷斩，收購Ex-Cell-O゜，在2007年又完成對(duì)Boehringer虎叔、＋FMS＋的收購味测。自此，MAG完成了一系列的收購并在幾年內(nèi)對(duì)旗下企業(yè)進(jìn)行了資源整合铺坞。在整合以前起宽，每一個(gè)品牌都有自己的生產(chǎn)設(shè)施、生產(chǎn)場(chǎng)地济榨、目標(biāo)客戶燎含，及自己的一套管理體系。為了達(dá)到整合的目標(biāo)腿短，以模塊化的生產(chǎn)方式屏箍，把不同的產(chǎn)品線整合成一個(gè)同樣的生產(chǎn)平臺(tái)；對(duì)于不同的生產(chǎn)設(shè)施橘忱，根據(jù)其特點(diǎn)實(shí)現(xiàn)最精益的生產(chǎn)制造赴魁。同時(shí)卸奉，也整合優(yōu)化了全球銷售體系和結(jié)構(gòu)，形成了針對(duì)全球航空制造業(yè)颖御、汽車制造業(yè)榄棵、精益制造工業(yè)設(shè)備、新能源潘拱、全球服務(wù)的五大銷售單元疹鳄。如今，旗下已擁有十幾家子公司唠芋，成為在機(jī)加工摹钳、自動(dòng)化、分銷及工業(yè)化服務(wù)方面都有專長(zhǎng)的多元化集團(tuán)企業(yè)拧淘。

解決好本土經(jīng)營(yíng)管理的問題

中國(guó)機(jī)床企業(yè)“走出去”也好疲席，境外機(jī)床企業(yè)“走進(jìn)來”也罷，都必須做一家本土化公司族焰。很多跨國(guó)機(jī)床工具企業(yè)倡導(dǎo)做一家中國(guó)公司台古，如圣戈班磨料磨具就倡導(dǎo)“做中國(guó)的公司，服務(wù)中國(guó)市場(chǎng)”蚊凫，這家企業(yè)在中國(guó)已經(jīng)有20年盲赚，擁有1萬多名中國(guó)員工，銷售額達(dá)到100億人民幣肛英。圣戈班本土化程度很高膘椿，可以說是一家中國(guó)的公司。

國(guó)際化經(jīng)營(yíng)失敗的主要原因之一是本土化不足水导，即本土化經(jīng)營(yíng)的寬度不足坠狡、深度不夠、速度不快遂跟。

本土化寬度

本土化寬度是指企業(yè)各經(jīng)營(yíng)要素的本土化程度逃沿，如人才、投資幻锁、組織凯亮、文化、品牌哄尔、研發(fā)假消、釆購、生產(chǎn)岭接、財(cái)務(wù)富拗、營(yíng)銷、服務(wù)等經(jīng)營(yíng)要素的本土化程度鸣戴。至于企業(yè)優(yōu)先推進(jìn)哪一經(jīng)營(yíng)要素本土化啃沪，取決于企業(yè)本土化戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)需要粘拾。很多國(guó)際機(jī)床企業(yè)在中國(guó)市場(chǎng)上，釆取的是銷售-服務(wù)-生產(chǎn)-研發(fā)本土化路徑创千，經(jīng)營(yíng)要素本土化需要一個(gè)過程奥债。當(dāng)然，其間伴隨著人員本土化揖姆。人員本土化的優(yōu)先方向是生產(chǎn)人員窥俊、銷售人員與技術(shù)人員本土化。

本土化速度

本土化速度即企業(yè)本土化工作推進(jìn)的速度眼厕，以及對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度煮泪。本土化速度不僅僅表現(xiàn)為企業(yè)對(duì)市場(chǎng)適應(yīng)的能力與適應(yīng)速度，還體現(xiàn)為其對(duì)中國(guó)市場(chǎng)潛力的敏感度织鳖，以及針對(duì)潛力市場(chǎng)的引導(dǎo)速度激点。這就是市場(chǎng)響應(yīng)速度接馏，包括產(chǎn)品領(lǐng)先速度卷哟、市場(chǎng)推廣速度、服務(wù)響應(yīng)速度等方面扇蚯。來自美國(guó)的哈斯機(jī)床將其在全球運(yùn)營(yíng)的HFO模式（展示功能役躬、零件倉儲(chǔ)功能、售后維修）成功移植到中國(guó)柿糖，在短短幾年時(shí)間內(nèi)就在中國(guó)建立21個(gè)集展示纸兔、培訓(xùn)、備件為一體的HFO否副，其推行的“一站式”服務(wù)更是贏得了市場(chǎng)的認(rèn)可汉矿，本土化效率非常高。

“國(guó)際化”發(fā)展概念的五大誤區(qū)

誤區(qū)一：國(guó)際化必須從營(yíng)銷開始备禀。企業(yè)不僅需要從產(chǎn)品營(yíng)銷洲拇、服務(wù)輸出開始，更需要吸入國(guó)外先進(jìn)的創(chuàng)新技術(shù)曲尸、國(guó)際化管理經(jīng)驗(yàn)等等赋续。

誤區(qū)二：追求經(jīng)營(yíng)全盤國(guó)際化。機(jī)床企業(yè)在起步階段另患，立足核心資源和比較優(yōu)勢(shì)開展國(guó)際化業(yè)務(wù)纽乱，進(jìn)而不斷拓展和延長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)鏈、提高綜合競(jìng)爭(zhēng)能力昆箕，由專業(yè)化經(jīng)營(yíng)向綜合化經(jīng)營(yíng)方向發(fā)展鸦列，由單一產(chǎn)品服務(wù)提供商向綜合產(chǎn)品服務(wù)提供商轉(zhuǎn)變。

誤區(qū)三：國(guó)際化比國(guó)內(nèi)更重要鹏倘。機(jī)床企業(yè)不能為了繁榮國(guó)際市場(chǎng)而忽略了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)策退。中國(guó)機(jī)床企業(yè)本土市場(chǎng)尚未真正打贏振沾，這是國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的最大障礙。

誤區(qū)四：并購是國(guó)際化最佳路徑柳竟。合適的國(guó)際并購如果操作運(yùn)行得當(dāng)莽恩，可能是發(fā)揮優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，取長(zhǎng)補(bǔ)短取得雙贏的一種可行途徑慰乾。不過妨试，跨國(guó)并購其中也隱藏著巨大的風(fēng)險(xiǎn)，尤其是并購后的整合風(fēng)險(xiǎn)殊童。

誤區(qū)五：國(guó)際品牌中國(guó)化词俏，或者中國(guó)品牌國(guó)際化。有三種情況要注意：第一海泵，急于品牌置換标腮，即在并購后急于貼上中國(guó)“品牌”；第二围婴，急于創(chuàng)新境外品牌祈很，對(duì)境外品牌進(jìn)行中國(guó)化改造，缺乏合理的過渡空間钠四；第三盗扒，認(rèn)為中國(guó)名牌或中國(guó)馳名商標(biāo)就是全球品牌。

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