2013年底，友嘉并購德國MAG集團，這是近幾年全球工具機床業(yè)最大并購案旧败，也助友嘉打入歐洲工具機床市場。

2014年公杰，友嘉繼續(xù)收購日本6家公司暮孕、德國1家公司、中國大陸3家公司和韓國1家公司许起。至此十偶，友嘉集團在全球8個國家和地區(qū)中擁有43家工廠、27個品牌和10大市場园细，產(chǎn)品檔次從中檔一躍上升到高檔甚至高高檔惦积，真正比肩世界一流機床企業(yè)。

友嘉總裁朱志洋有并購大王美譽猛频，業(yè)界對他并購業(yè)績并不陌生狮崩，然而這幾年，友嘉并購腳步更快更積極鹿寻，透過并購成功打入工具機床技術(shù)尖端的日本與德國睦柴。

臺灣制造業(yè)以代工起家，薄利低銷出了名：從代工跨到品牌行銷毡熏，成功立足的寥寥無幾坦敌。但朱志洋卻能品牌制造一手抓，精準并購不只使用旗下品牌軍容壯盛痢法，從制造來說狱窘，其他臺灣廠商還在逐水草而居的專找廉價勞工時，友嘉已經(jīng)踏入先進國家的高端競賽疯暑。在工資牧稳、技術(shù)、市場都比臺灣強的地方廝殺盅格。

談起并購闰袒，人人都明白這是擴展事業(yè)版圖的捷徑，但失敗的案例所在多有鞭碳，哈佛商業(yè)評論曾研究悴觅，全球公司每年約花兩兆美元在收購公司，收購失敗的機率介于七成到九成之間山滔，但檢視朱志洋的并購歷史轰蜗，在他的調(diào)整下，公司往往可以由虧翻盈莉紊。

為什么朱志洋的并購成功率可以比別人高

朱志洋說自葡，并購的第一要決慎選目標，他專挑歷史悠久的公司下手幼潮，“現(xiàn)在歐洲恤仁、亞洲、美洲最老的工具機床品牌都在我手上坯苹。只要我不賣隆檀，這些歷史都會繼續(xù)傳承”。他神情略顯得意粹湃，畢竟他旗下品牌的歷史累加已經(jīng)超過兩千兩百年恐仑。

專挑老公司是因為他相信“這些歷史悠久的品牌，雖然走下坡才被賣下來为鳄，但過去的業(yè)績不能抹殺裳仆。”這些品牌最讓人垂涎的當然是第四代的技術(shù)济赎，朱志洋會將購自先進國家的技術(shù)轉(zhuǎn)移到成本較低的區(qū)域生產(chǎn)鉴逞，提高利潤;他并整合旗下事業(yè)體的行銷網(wǎng)絡(luò)，在各地的友嘉辦事處都能賣到不同品牌的產(chǎn)品司训。并統(tǒng)一集團后端的研發(fā)平臺构捡，藉此壓低成本與發(fā)揮并購綜效。

但是要收購百年老店壳猜，也不是有錢就能成交勾徽。以并購德國MAG集團的案例來說，雖然公司連年虧損忿震，銀行負債37億元斗黍，朱志洋想收購時，德國政府仍小心翼翼肚浴，深怕朱志洋一接手就會裁員或惡性倒閉掷佑。

至于如何讓公司轉(zhuǎn)虧為盈苇恤，朱志洋說：“最好的管理就是不要管理 ，這些老公司可維持百年一定是因為有良好的制度支撐霹壁。我接手跟別人不一樣供窝，我不派人，就我一個人單槍匹馬剿稼，準備換管理團隊的腦袋百涕。”

朱志洋會舉出實際的數(shù)據(jù)要管理階層面對經(jīng)營不善的事實茂禁。他將被收購企業(yè)的人均產(chǎn)值羅列清楚斩角。并與其它廠區(qū)比較。讓管理團隊明白營運效率的落差;據(jù)此瞻窗，他才能嚴格要求抓緊預(yù)算伶丐，將錢花在刀口上。

朱志洋平時不是走路就是出租車代步焙贷，坐飛機再遠撵割，都擠經(jīng)濟艙，住宿都是‘無星級’辙芍。但MAG子公司總經(jīng)理出入是最高檔賓士啡彬，搭的是頭等艙，住的是五星級故硅；而對朱志洋的作法庶灿，總經(jīng)理說：“頭等艙是身份的節(jié)儉，我是總經(jīng)理吃衅，我出去沒有坐頭等艙往踢，會被人家看不起∨遣悖”朱志洋當下哭笑不得峻呕，雖不要求管理階層像他一樣簡樸，但起碼不該鋪張奢華趣效，“我們臺灣公司抓預(yù)算猶如扭毛巾瘦癌，擰干了還得用火烤過，擰得涓滴不剩绊叙。這些歐洲公司像剛從水桶拉起的毛巾填丢，濕淋淋地一抓，隨便都能擰出汁夸营〕ň模”

朱志洋節(jié)省是因為注重每分錢的邊際效應(yīng)，在行銷花費上，他一毛都不省区酷。2013年掘鱼，友嘉到德國漢諾威參展，他租下的展場面積是全球第一大丛幌，達到4200平方尺稼孤。是其余15家臺灣參展公司加總的2.3倍;漢諾威機場的三個航廈加路上的出租車廣告，有七成被朱志洋買下堵忌，“這是億元的鈔票我敢花，因為這是塑品牌形象藏亲”溃”

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（老郭）

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