非常高興參加今天的會議。今天的會議提出了一個非常重要的主題竿丙，“工業(yè)改變了世界耙替，誰來改變工業(yè)?”肯定是互聯網!所以，我今天演講的題目就是“互聯網工業(yè)變革之路的海爾實踐”胶逢。其實厅瞎，確切地說，不是實踐初坠，是探索和試錯和簸，因為現在全世界制造業(yè)都在探索。

思維模式：從“為什么”開始

我們在轉型過程中所有的思想依據或思維模式是什么?就是“黃金圈法則”碟刺。這個黃金圈法則是美國的營銷顧問西蒙·斯涅克(Simon Sinek)提出來的锁保，它在我們轉型過程中起了非常重要的作用，具體給我們的啟示有三點半沽。

第一個啟示：自內向外的思維而非自外向內的思維爽柒。也就是說，不論考慮什么問題者填，都要從“為什么”切入浩村，而不是從“是什么”切入。為什么要這么做呢?從“為什么”切入一定是挑戰(zhàn)現狀占哟、挑戰(zhàn)自我心墅、戰(zhàn)勝自我，而從“是什么”切入谴童，一定是滿足現狀辖京，不可能去轉型。舉個例子，柯達曾經是全世界膠卷業(yè)的老大苫七，它的失敗就在于從“是什么”切入惹捡，如果從“為什么”切入，就應該考慮我為什么要做膠卷?其實尼送，老百姓需要的并不是膠卷男赴，而是攝影的最佳體驗，數碼相機就是最佳體驗鸭荡÷⒓酰柯達是最先做出數碼相機的企業(yè)，而且也把數碼相機推向了市場稻猜，但因為數碼相機(剛開始)不賺錢牙枕，又回到了膠卷。因此坦康，它是從“是什么”切入的——我一定是膠卷業(yè)的老大竣付，所以最后失敗了。這就給我們一個啟示滞欠，在轉型過程中古胆，一定要想“我為什么要這么做”，“我為什么不可以這么做”筛璧。

第二個啟示：三個同心圓(為什么—怎么做—是什么)有一個邏輯關系逸绎。如果我從“為什么”找到了新的目標之后，一定要去研究“怎么做”夭谤」啄粒“怎么做”是“為什么”目標落地的路徑，也就是說朗儒，我有了一個方向颊乘，必須有路徑。而“是什么”是指我按照新的目標采蚀、新的路徑最后完成的結果是什么疲牵。

第三個啟示：以“為什么”(Why)為主旨的閉環(huán)優(yōu)化。從“為什么”榆鼠、“怎么做”到“是什么”岭复，這三者之間永遠是以Why為主旨：提出新的目標，一定要形成一個新的體系去實現它规倚。另外河美，Why永遠是在變化的，因為時代在不斷變化评贫。既然Why是不斷地挑戰(zhàn)現狀殊划，那你就要永遠不斷地變化祷燥，不斷地形成新的體系。西蒙這本書《從“為什么”開始》已經在中國出版了登徐。書里舉了一個例子翁乌，喬布斯就是利用了“黃金圈法則”，因此使得iPad紅遍全球哟笨。喬布斯從“為什么”開始蒙搅，其中有一句名言——“活著就是為了改變世界”——值得我們思考。這是一個非常非常高的目標和境界母逸，我們很難做到：既然活著是為了改變世界潘尿，那你每天就要改變自己，這其實非常困難徒溪。

用互聯網改造工業(yè)的探索忿偷，到現在為止，還沒有一個現成的模式可以去借鑒臊泌。我到美國鲤桥、歐洲拜訪了很多企業(yè)以及很多頂尖的管理學者，問他們我們可不可以找到一個學習的對象缺虐、模仿的對象?真的沒有芜壁。

大家知道，中國改革開放之后高氮，我們都是學習外國的管理。改革開放初期顷牌，學習日本的全面質量管理剪芍，后來學習美國。這些學習使我們省了很多勁窟蓝。換句話說罪裹，那個時候我們是有前進的路標，但現在全世界的制造業(yè)都在探索怎么轉型迄咸，所以沒有路標了茶踪。這給我們帶來的挑戰(zhàn)也非常大。美國有一本書《全體共治》屿钥。它認為教叽，全體共治是美國新的管理模式。他們從2007年開始推坎市，到現在時間其實不短嘶忘，推了八年。最近美國的《大西洋月刊》刊登了一篇文章說盹馅，推行這個模式的最大企業(yè)美捷步才1500人躁银，而且推行到今天也遇到了非常多的困難愿航。所以，大家就知道蔑辽，企業(yè)真正變成互聯網化是非常困難的身音。

下面我就從這三個圈——“為什么”、“怎么做”和“是什么”來講海爾的探索触尚。

“為什么”：商業(yè)模式叔收、制造模式、消費模式的顛覆

為什么一定要顛覆傳統模式筐带，并創(chuàng)建互聯網模式?因為發(fā)生了“三大顛覆”今穿。

第一，商業(yè)模式的顛覆：從分工式到分布式伦籍。這個說法沒有人這么提蓝晒，是我自己的總結。我覺得帖鸦，傳統經濟和互聯網經濟差別就在這兒芝薇，“分工”和“分布”就差了一個字，但這一字之差其實是本質的區(qū)別作儿。

“分工式經濟”是傳統經濟的本質洛二。是亞當·斯密提出來的。亞當·斯密的《國富論》被稱為西方經濟學的“圣經”攻锰，它的《論分工》奠定了西方經濟學或者說傳統經濟理論的基礎晾嘶。《國富論》于1776年3月9日第一次出版娶吞，比美國獨立日還早了幾個月垒迂。《國富論》最后產生了全世界制造工廠都采用的流水線肖糖，這是制造部分;管理部分笨拯，形成了金字塔型管理。大家都知道睹蜈，美國的泰勒提出來的“科學管理”讶粹，搞時間、動作研究牲课，把很多動作分解之后就變成了流水線贩仇，要的就是高效率〗模科層制是由被稱為“組織理論之父”的馬克斯韋伯提出來的鬼涂，科層制也叫官僚制，一層一層地管理摘链，每個人都有他的上級羔仅。到今天丘多，傳統的經濟基本還是這兩條——管理上的科層制、生產上的流水線沉桌。

互聯網來了之后谢鹊，分工式就變成了分布式，所有的都是分布式的留凭〉瓒螅互聯網為什么會形成分布式?因為原來是信息不對稱的，現在互聯網改變了不對稱的結果——所有人都可以上網蔼夜。美國《連線》雜志對現在的媒體有個定義兼耀，“所有人對所有人的發(fā)布(傳播)”，不再需要報紙給我說了求冷，所有人都是記者瘤运，所有人都是發(fā)布人，所有人都是讀者匠题。

因此拯坟，它就形成了“去兩化”：一個去中心化，一個去中介化韭山。去中心化郁季，沒有中心，我就是中心;去中介化腻危，萬里之外都可以(直接)聯系弹双，為什么還要通過中介呢?所以，這些都要去掉雇法。企業(yè)里頭的科層制肯定被分布式打破了勃说。比如說，維基百科在很短的時間沖垮了《大英百科全書》供辰，因為誰做得好誰就可以做，是公開的佣各，沒有什么限制梢苍，不像《大英百科全書》還要專門設一個編委會。沒有編委會指胡，信息量比《大英百科全書》要多得多诲有，而且是動態(tài)的，隨時在改橘忿，不是靜態(tài)的药封。再比如分布式能源，上個月侯选，寫《第三次工業(yè)革命》的作者杰里米里夫金到海爾來吠谢，我們談了很長時間土童。他說美國人對分布式能源理解不多，還想建集中的能源供應工坊，比如集中的風力發(fā)電献汗、集中的太陽能發(fā)電，這是不對的王污，應該是太陽能發(fā)電到每家每戶罢吃，并且連上網，每家都是發(fā)電廠昭齐。今天的電商是不是分布式呢?是尿招。今天教育形式是不是分布式呢?也是，一個教授講授阱驾，全世界都可以看到就谜，為什么還要有固定的教室呢?總之，分布式對我們的沖擊很大啊易。

現在吁伺，就海爾來講，一個是要從傳統的科層制改變成共創(chuàng)共贏生態(tài)圈堤酿。在我們這個團隊里頭谷培，所有人都是創(chuàng)業(yè)者，所有人都可以成為成功者镇评。另外藤侦，我們自成體系的機構變成了互聯網分布中的節(jié)點。這一點是現在所有企業(yè)非常大的問題：誰都想成為一個體系牺鱼、一個王國樊何，我就是全世界最大的。其實跪晕，這是不對的秀彤，你應該只不過是互聯網中的一個節(jié)點。比方說啄崖，一臺電腦笙吠，它什么也不是，但連到網上什么功能都有了垄暗。企業(yè)也是這樣轴座，不能連上網，不成為網絡的節(jié)點简烘，你就什么都不是苔严，所以不要想我自己無所不能。例如孤澎，在人力上届氢，我們有一句口號欠窒，“世界就是我的人力資源部”，為什么我不能在全世界招人呢?為什么一定要自己來做呢?這一點其實是對企業(yè)定位非常大的挑戰(zhàn)：如果你以為可以自成體系悼沈，那就必死無疑贱迟。人頭腦里頭有一百多億的神經元，多得不得了絮供，每個神經元都是非常愚蠢的衣吠，但把所有的神經元連在一起就是非常聰明的大腦。

分布式給企業(yè)帶來的挑戰(zhàn)是什么?贏利模式必須改變壤靶。我們知道缚俏，傳統經濟的規(guī)律是什么?鐵的規(guī)律就是邊際收益一定是遞減的。而今天邊際收益一定可以增加贮乳，前提是你能不能有無限多的用戶忧换，如果沒有，就是靠產品饥猴，那邊際收益一定是下降的倔晚。還有一條，邊際成本不是增加屉胳，也可以下降到0封均。里夫金寫的《零邊際成本社會》說，邊際成本可以到0履剔。我們一塊探討時篇臭，我說，“你提的想法很有意思轨来，我們可以變成一個共享的社會”肢抚。傳統經濟的價值必須是交換才有價值，現在不是交換基霞，而是共享别主，這會把很多的定律都顛覆掉，企業(yè)的贏利模式必須改變阎瘩。

第二撒蟀，制造模式的顛覆：從大規(guī)模制造到大規(guī)模定制。我個人認為温鸽，大規(guī)模制造就是來自于英國經濟學家大衛(wèi)·李嘉圖提出來的比較優(yōu)勢理論。李嘉圖提出手负，所有國家不具有所有的優(yōu)勢涤垫，因此，你的優(yōu)勢在哪兒竟终，你就把這個優(yōu)勢發(fā)揮起來蝠猬。所以切蟋，改革開放的時候，中國的優(yōu)勢就是低成本榆芦，有最低的勞動力成本柄粹，一個月幾十塊人民幣，靠低成本給全世界加工匆绣，成為了“世界工廠”驻右。而且，世界局勢也是這樣的：以中國為首的“世界工廠”制造了世界上最多的產品;以中東為首的資源供給國崎淳，提供石油境猜、天然氣以及原材料;消費國就是美國等發(fā)達國家，就這么三塊寨衣，形成的比較優(yōu)勢造成了這么三塊胸叠。

但是，今天一定是大規(guī)模定制遇托。全球化的下一個趨勢是洲際化债烹，聽起來好像“倒回”去了，越來越小了笔广，但這就是歐盟在全體會議上得出的結論闪侨。當然，歐洲本土加起來也沒有中國大浓盐，所謂洲際化就是那些國家之間涌疲，在中國確切地說就是本土化。現在很多在中國加工制造的國際品牌都有回遷倚胀，包括GE九昵。GE原來有一部分家電在中國生產制造，現在GE的家電有些都撤回到美國路易斯威爾去了可款。一方面原因育韩，中國的制造成本在增加。2000年時闺鲸，海爾美國建了一個工廠筋讨，選擇的是美國成本最低的南卡州，當時美國一個工人的工資相當于海爾19個工人的工資摸恍，現在只差了不到4倍悉罕。但是，最重要的原因不在這兒立镶，是本土化壁袄，因為用戶的需求個性化了——互聯網帶來的改變是必須滿足用戶的個性化需求，一定得大規(guī)模定制。

第三嗜逻，消費模式的顛覆：從產品經濟到體驗經濟涩僻。所謂產品經濟是指，產品生產出來以后給經銷商栈顷，經銷商再給分銷商逆日，分銷商再賣給顧客。今天不行辐菩，今天是以用戶為中心芭贬，都在網上，消費者能看到所有的產品鸡蒲，我有一個想法箭雪，我有一個要求，誰能滿足我束咙，我就要誰的濒秸，為什么一定要你的?!這對企業(yè)帶來的挑戰(zhàn)是什么?原來因為有“名牌效應”——有資金實力，大量地打廣告览止，用戶就信任你邢垮，以為你不會欺騙他們，所以名牌不得了校增。但是黔攀，今天“名牌效應”不行了，因為今天不是看你曾經的名牌茁只，而是看能不能創(chuàng)造用戶最佳體驗膛胜。比如，西方現在產生了一個新詞哥纫，叫“換商經濟”霉旗，我頻繁地更換我的產品。這就是互聯網給我們帶來的最大挑戰(zhàn)蛀骇。

“怎么做”：企業(yè)平臺化厌秒、用戶個性化、員工創(chuàng)客化

“怎么做”擅憔，我們探尋的路徑就是“三化”：企業(yè)平臺化鸵闪、用戶個性化、員工創(chuàng)客化暑诸。企業(yè)平臺化就顛覆了傳統的企業(yè)科層制蚌讼。用戶個性化就是顛覆了產銷分離制。企業(yè)的動力在哪兒?員工變成創(chuàng)客个榕，顛覆了雇傭制啦逆。

第一伞矩，企業(yè)平臺化。

即從科層制變成一個共創(chuàng)共贏生態(tài)圈夏志。沒有科層了，整個企業(yè)變成一個網絡政庆，變成互聯網中的一個個節(jié)點;生態(tài)圈里頭也沒有領導兰吁，誰是領導?是用戶!所以，現在海爾只有三類人：平臺主仲工、小微主肘抒、創(chuàng)客。所謂“平臺主”母卵，就是你建立的這個平臺上面能產生多少創(chuàng)業(yè)團隊任感，有多少創(chuàng)業(yè)團隊能夠成功;這些員工應該是創(chuàng)業(yè)者，而不是雇傭者慈柑。另外乳吉，要變成“兩個圈”：內部變成一個并聯的生態(tài)圈，外部和用戶圈相連菱计。有兩個概念因此改變了醋躏。第一個，所有的傳統企業(yè)原來都是串聯的壤生，從研發(fā)做設計擒买，到制造，一直到銷售耀里，就是這么一條流水線下來的蜈缤，現在變成了一個并聯生態(tài)圈：為了滿足用戶需求，所有的資源都聚在一起共同來創(chuàng)造用戶(需求)冯挎。傳統經濟是“顧客”底哥，顧客和用戶是兩個不同的概念。顧客是終點织堂，是一次性交易的終點叠艳，而用戶是交互的節(jié)點，全程參與研發(fā)易阳、設計附较、體驗，永遠在生態(tài)圈里潦俺，最后實現用戶的最佳體驗拒课，并為用戶的最佳體驗而不斷地去迭代，不斷去改進事示。

因此早像，我們內部現在把考核的表都改掉了益侨。任何企業(yè)，不管大小著平，都是三張表积碍。這都是美國發(fā)明的。但是枝捷，你要知道蚌斑，美國人發(fā)明這些表有一個原則，就是兩個字——“合規(guī)”宽藏，只要這個表做得合規(guī)就萬事大吉慰适。問題是，合規(guī)不表示合乎用戶的要求闺撩。所以饺斧，我們現在把損益表改了：從“收入-費用-成本=利潤”改成了“共贏增值表”，上邊的攸關各方都要能夠創(chuàng)造價值娩鬼，導向是用戶读囤，而不是顧客。銷售了一千臺答渔，還要看里頭有多少個用戶关带，如果用戶是零，那這張表就是零沼撕。

第二宋雏，用戶個性化。

傳統經濟就是大規(guī)模制造下的產銷分離务豺。雖然現在有了電商磨总，但我認為電商只做到了一半：只是去了線下店，還是個線上店;電商只可以價格交易笼沥，做不到價值交互蚪燕。用戶如果有一個需求，希望馬上得到滿足奔浅，我該和誰交互呢?所以馆纳，電商只是線上非常非常大的店而已。我們現在希望海爾的互聯工廠做到“三化”——無縫化汹桦、透明化鲁驶、可視化?所有環(huán)節(jié)都和用戶之間沒有任何的距離，所做的這些工作用戶都可以看到舞骆，直接告訴他使用手機可以看到從研發(fā)到制造的全過程憾顿。我們現在已經做了，雖然比例非常小相彼，但是用戶非常高興豺研，因為從手機上可以查到：我的產品多少號已經在生產線上了髓无，或者已經在研發(fā)室里頭，或者已經包裝了……既沒有線上店允逝，也沒有線下店沫十，就是創(chuàng)造用戶最佳體驗的企業(yè)。美國人約瑟夫·派恩寫了一本書《體驗經濟》宵绒，有一句話非常經典狰丝，“商品是有形的，服務是無形的颖脸，而創(chuàng)造出的體驗是令人難忘的》鸬海”

第三翩赐，員工創(chuàng)客化。

我們原來學習的是西方企業(yè)對員工管理的要求键袱，也就是四個字——“選育用留”燎窘。先在很多求職者中選出來認為符合要求的、非常好的蹄咖，然后培訓他們褐健，完了之后任用，好的就要留下澜汤。這是至今國際大公司仍在遵循的一套蚜迅。我們現在的做法改變了：原來的員工是雇傭者，是執(zhí)行者俊抵，雇來之后谁不，你就在崗位上老老實實地待著，去做工作徽诲，我們現在把員工從雇傭者刹帕、執(zhí)行者變成了創(chuàng)業(yè)者、合伙人谎替。我們現在定了一個“動態(tài)合伙人制”偷溺，來了之后可以入股，可以投資阅权，能干上去就一直干娱陈，可能到最后可以上市，但如果你要干不上去那就要離開悠蹬，當然藏苫，你的股份加上在職期間的增值部分，都會退給你跛拌。

最后我們想達到的目標是什么?“三自”——自創(chuàng)業(yè)信炬、自組織铆性、自驅動。所謂“自創(chuàng)業(yè)”移蔼，就是你自己在市場上發(fā)現了機會跨溺，就可以去創(chuàng)業(yè)。海爾現在有很多產品都是年輕人备饭，80后惩投、90后發(fā)現了市場機會，自己成立的創(chuàng)業(yè)團隊做出來的幼健。我們的觀念是什么?難題和機會成正比兄存，最大的難題就是最大的機會;如果你什么難題都發(fā)現不了，那什么機會都沒有卑雁，創(chuàng)業(yè)就是解決難題的募书。這就是自創(chuàng)業(yè)，沒有誰給你下達命令测蹲，而是由你自己來創(chuàng)造市場莹捡。“自組織”是指扣甲，你發(fā)現了難題要創(chuàng)業(yè)篮赢，可以在全球范圍形成一個組織，當然這個組織也是不斷變動的琉挖，我們叫“按單聚散”启泣，“單”就是目標，符合要求就聚進來粹排，不符合要求就要散掉种远。最后是“自驅動”。現在企業(yè)沒有人來管你了顽耳，誰來管你?用戶坠敷。所以，現在我們企業(yè)不給他們發(fā)薪水今捕，他們的薪水要靠自己從在市場上創(chuàng)造的價值中得到数屁，我們叫“用戶付薪”。例如希咒，有一個團隊有一個月沒有掙出錢來透格，沒有創(chuàng)造價值，那么擺在平臺主面前的路只有兩條：第一條顺良，把它散掉韭拙，但散掉的損失算你的;第二條，你認為他們還能干上來些栅，那你從家里拿錢給他們開薪水祥扒。最后草仪，這個平臺主從家里拿了二十萬，并和他們簽了一個借條鼻蟆，最后做上去后要還他振害。這就把所有人都推向了市場。其實匀油，大企業(yè)最頭疼的問題就是缘缚，非常有錢，無所謂敌蚜，但“花公司的錢辦公司的事”桥滨，結果就是既浪費錢又浪費時間，所以我們現在變成了“花自己的錢辦用戶的事”弛车。

“是什么”：思路该园、體系和目標

最后，第三個圈是“是什么”帅韧，也就是海爾現在正在探索的一些成果。第一個是思路啃勉，海爾互聯工廠和德國推進的“工業(yè)4.0”有什么差異;第二個是體系忽舟，即并聯生態(tài)圈和用戶圈的融合;第三個是目標，自產自銷到產消合一淮阐。

第一叮阅，思路：海爾的“兩維戰(zhàn)略”。

德國人提出來“工業(yè)4.0”之后泣特，我們很多地方政府把它曲解為“機器換人”浩姥，似乎機器換人就是工業(yè)4.0，其實不是谆威。德國人對工業(yè)4.0有個解釋簸眼，叫“兩維戰(zhàn)略”：縱軸是“端到端的信息融合”，低端是所有產品車間里的傳感器搜集的信息婉饼，高端是企業(yè)的資產管理系統疤削。簡單說，要看所有的傳感器傳出的數據是不是產生了很大的價值序敷。是高效率撬彭，還得是高精度，如果僅僅是高效率赋昔，自動化后效率可以非常非常高据钱，但沒人要也不行，所以亮绢，高效率不等于高精度箭谴，高精度下的高效率才行风居。另外一個維度是“面向全價值鏈提供智能服務”，就不是企業(yè)本身了貌嫡，而是企業(yè)和企業(yè)之間比驻，企業(yè)要和全價值鏈、上下游之間全部打通岛抄，要連接到一起别惦。

海爾也做了一個“兩維戰(zhàn)略”：橫軸與“工業(yè)4.0”的縱軸相同，也是“端到端的信息融合”夫椭，但是縱橫是打造“用戶最佳體驗”掸掸。互聯工廠第一是用戶怎么交互蹭秋，假如用戶提出來一萬個需求扰付，總歸不能生產一萬種產品吧，畢竟開一套模具要幾千萬仁讨，當然可以模塊化羽莺。因此，必須有用戶圈洞豁，里頭有意見領袖盐固，可以把很多需求整合創(chuàng)造出新的意見，最后我們可以按照這個新的意見和各方聯合起來做掐抢。除了用戶交互候榨，還有一個是產品本身能不能交互：產品出去之后不能交互，那不叫互聯工廠统扔。產品可以分成三種件：第一種是硬件琅芍，也就是物理件，諸如鋼鐵馁筷、塑料之類的甸垄，是可以看得到的硬件;第二叫智能件，比如里頭的微處理器芥吧、傳感器等等旋逛，可以叫做軟件;重要的是有沒有第三種件——連接件，產品出廠之后析口，還可以和互聯工廠再連上妥触，可以機機互聯，可以人機互聯乱归，可以和你永遠連在一起群镰。生產有這種件的產品才叫真正的互聯工廠，否則只是自動化工廠而已。

第二镀赌，體系：并聯生態(tài)圈和用戶圈的融合氯哮。

比如說，一個烤箱其實很簡單商佛，大家都在做喉钢，但是海爾“智慧烤箱”一下子形成了一個用戶圈，用戶每天在探討各自上傳的菜譜良姆、烤的方式肠虽、工藝等等這些東西，表面上看跟烤箱沒關系玛追，但其實是烤箱所提供的服務税课。根據用戶圈的互動，烤箱就不斷地改進痊剖，因此這個圈也越來越大韩玩。再比如，海爾搞了一個凈水平臺陆馁，平臺上很多品牌不是我們的找颓，是社會上的，但是我們提供了兩個他們需要的東西：前端是全國的“水質地圖”励砸，全國的水質差別非常大影菩，每個縣里頭可能都不一樣;另外一個是可以到每家每戶的服務網絡，可以一直到鄉(xiāng)到村疚逝。其中一個品牌利用我們這兩條創(chuàng)造了一種對婦女和兒童皮膚非常好的凈水器，賣得很好崇夫。再就是誊爵，將來的互聯網社區(qū)是非常重要的，我們把洗衣機放到了大學校園里缭涣，其實到大學里做自助洗衣機的非常多匆救，但是我們發(fā)展得很快，因為我們采取了不一樣的做法热阁。全國在校大學生是2400萬扭妖，大概比很多國家全國的人口都要多，是一個非常非常大的市場荡明，所以我們去了主要是提供大學生可以在上邊創(chuàng)業(yè)的平臺捆革，因此非常受歡迎，發(fā)展非匙湃祝快壮锻。

第三，目標：從自產自銷到產消合一。

從自產自銷到產銷分離猜绣，再到自產自銷灰殴，再到產消合一，這就像哲學上所說的否定之否定掰邢。在生產力不發(fā)達的時候牺陶，小作坊就是自產自銷、前店后廠辣之，到大工業(yè)生產的時候就是產銷分離掰伸，一天制造幾千幾萬幾十萬的產品，然后由銷售隊伍來銷售召烂，但是互聯工廠可以做到自產自銷碱工，你傳需求給我，我直接把產品給你奏夫。當然怕篷，最后的目標，我們希望達到產消合一艳杯。這就是里夫金在《零邊際成本社會》中所說的憎唯，將來的社會可能是共享經濟社會，要的不是所有權统褂，要的是使用權筛粘，只要使用就行了。當然稼掏，產消合一一定是一個方向熊倡，既是生產者，又是消費者憾牵，3D打印就是典型的產消合一』浞現在我們有一款空調，由消費者在上邊眾創(chuàng)定制印脓，在創(chuàng)造過程有很多人加入置狠，最后他們也是消費者。

離開跑步機崇磁，融入互聯網!

我把傳統經濟比喻為在跑步機上跑黄鳍，現在的關鍵是能不能從跑步機上下來融入互聯網。

大家想想平匈，傳統經濟時是不是像在跑步機跑步?可能天天非常努力框沟，滿頭大汗，跑步機顯示你跑了一萬公里增炭，但是停下來還是在原地街望，不停下來也還是在原地。比如我的目標就是產量第一、銷量第一灾前，于是就多生產防症，生產出來給誰不知道，給經銷商賣哎甲，如果賣不動蔫敲，就形成了兩大問題：第一是庫存，第二是應收賬款炭玫，沒有辦法就是降價奈嘿，就是這么一個“跑步機”，在上面不停地惡性循環(huán)蕴莉。所以翰蛔，一定要現在離開它，進入互聯網仓突。

為什么現在有的企業(yè)還在跑步機上?因為他們的思考不是從“為什么”出發(fā)痰汰。如果從“為什么”出發(fā)，就會問：我為什么要惡性循環(huán)?我為什么不考慮考慮離開它呢?從“是什么”出發(fā)就會得出“我不跑可利潤就沒了”绊削。其實凑戏，你被它綁架了。

如果離開了跑步機制棉，是不是就一定能夠成功呢?未必裆机，離開跑步機進入互聯網也很可能失敗，因為很難適應互聯網這一套诸晃，但是如果不離開跑步機必死無疑狼憋。為什么?因為跑步機代表的是傳統經濟的單邊市場，而互聯網代表的是多邊市場益命。所謂“單邊市場”奖瞳，就是和顧客一手交錢一手交貨，完了就沒關系了;“雙邊市場”椭符，參與交互的有很多方，甚至硬件可能是免費的耻姥，但也可以獲得收入销钝。為什么?就是互聯網常說的那句話，“羊毛出在豬身上琐簇，狗來付錢”蒸健。

海爾內部有句話，“沒有成功的企業(yè)婉商，只有時代的企業(yè)”似忧。所有企業(yè)所謂的成功只不過是踏上了時代的節(jié)拍，而今天的企業(yè)要想成功，必須踏上互聯網的節(jié)拍盯捌，融入互聯網淳衙。

希望所有的企業(yè)都能夠成為互聯網時代的贏家!

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