本刊的合作伙伴《美國機械師》的‘機加工廠調(diào)研’欄目提供了各大機加工廠可以用于確定自己 的競爭地位并系統(tǒng)性地改善自己的經(jīng)營從而進一步提高競爭力的工具葡盗。
        采用這種調(diào)研的結(jié)果來建立標(biāo)準(zhǔn)管理——持續(xù)引導(dǎo)美國機床行業(yè)提高生產(chǎn)力及贏利能力的做法耸挟。本文闡述一流機加工廠用于監(jiān)測和改善自己成效的一些工具及技巧崩旱。
        2006《美國機械師》‘標(biāo)桿管理調(diào)研’欄目對美國機加工廠經(jīng)營的現(xiàn)狀提供了大量數(shù)據(jù)哄避。從該調(diào)研進行的數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)了一些共同的特點茉漂，而這些特點在采訪標(biāo)桿公司時得到了進一步證實。
        一流公司誉简，即具有最高成長率及利潤的公司碉就，其共同特征是，它們已經(jīng)形成了吸引并留住優(yōu)秀員工并動員自己的員工對自己所做的工作持主人翁態(tài)度的能力闷串。這些公司還實現(xiàn)了往小批量生產(chǎn)的成功過渡瓮钥，同時將自己的重心放在維持機床較高的利用率上。
        但是烹吵，在標(biāo)桿管理數(shù)據(jù)中還出現(xiàn)了若干反车锵ǎ現(xiàn)象。例如肋拔，標(biāo)桿公司支付的中等工資锈津，平均比其他公司低0.77美元，可是62.7%的標(biāo)桿公司卻讓自己的員工無須監(jiān)管批準(zhǔn)而做出加工決策凉蜂。而其他公司只有45.3%讓員工這樣決定琼梆。那么機加工廠怎么可能支付更低的工資卻明顯地讓員工更高效完成工作呢？
        對調(diào)研結(jié)果進行分析發(fā)現(xiàn)了一些用于改善公司成效的工具和技巧窿吩，但是這些工具的使用不是標(biāo)準(zhǔn)式的叮叹，而是根據(jù)每個工廠的特征不同而不同。
        在采訪那些我們在調(diào)研中選中的標(biāo)桿工廠時溺联，我們發(fā)現(xiàn)了大量具有獨特性但是共同的主旋律济问。下面介紹我們所發(fā)現(xiàn)的一些共同的原則。
        最佳工廠工具
        金錢并非唯一的動力源
        所有采訪的公司所支付的工資捻境，在自己所在地區(qū)為平均水平或略高于平均水平吝殖。有些提供分紅和獎金，有些沒有炸鹅。所有的公司都給員工上健康險帚颤，通常還給員工家人上這種保險。但是員工被對待的方式卻是最重要的促動因素肮渣。
        大多數(shù)被采訪的公司都有某種形式的彈性時間饮噪。有家公司從星期一到星期四每天工作10小時，星期五或星期六工作為加班時間距肯。大部分公司對員工請假采用“靈活”做法膏姨，在確實需要時，他們可以請假，然后在以后適當(dāng)時候補上橙喘。所有公司都強調(diào)时鸵，他們對待員工的態(tài)度是，員工是可以承擔(dān)責(zé)任的成人厅瞎，同時他們員工的行為也正是這種方式饰潜。
        一位工廠主說：“僅僅給員工提供更多現(xiàn)金不一定是一種強有力的激勵。如果我們的員工到附近的航空公司工作和簸，他們每小時可以多掙5美元彭雾，但是他們不愿意離開這里，這是因為他們被對待的方式锁保。我們尊重他們薯酝。當(dāng)他們有什么建議或抱怨時，我們仔細(xì)聆聽身诺，如果可能蜜托，我們會采取行動。交流是關(guān)鍵霉赡￠衔瘢”
        有一個工廠給每個員工發(fā)一個100美元的煤氣信用卡，讓他們在假日使用穴亏。大部分被采訪者說他們的公司是一個“有趣的工作場所”王庐，這不是因為快樂的星期五或每月一次的烤肉野餐，而是因為在這里每個人都受到尊敬毯创，都被認(rèn)為是有價值的員工毫例。
        所有接受采訪的標(biāo)桿機加工廠其員工流失率都很低，大部分在持續(xù)增長苫七。有一個工廠在起先幾個月以合同制聘用機械師惹捡，然后要么將他們轉(zhuǎn)正，要么讓他們走人用其他候選者替代尼送。另一個工廠始終尋找那種完全合格的人員男赴，并在可以聘用的時候隨時聘用。大部分工廠都聘用經(jīng)驗很少的人——來自高醒嫉矗或技新⒓酰——然后對他們進行培訓(xùn)。一位工廠副總說：“我們喜歡找那些想將該領(lǐng)域當(dāng)作專業(yè)而進入的人稻猜，然后對他們進行培訓(xùn)牙枕。”不止一個工廠主已經(jīng)發(fā)現(xiàn)坦康，只要支付比麥當(dāng)勞工資高出4或5美元的薪水竣付，他們可以從當(dāng)?shù)貏趧恿Υ筌娭刑暨x大把人才诡延。
        
        讓優(yōu)秀員工才以致用
        62.7%的標(biāo)桿公司讓自己25%以上的員工自己做出加工決策而無須監(jiān)管認(rèn)可。而其他公司中卻只有45.3%這么做卑笨。
        動員員工對自己的工作采取主人翁態(tài)度是在此次調(diào)研中重復(fù)出現(xiàn)的主旋律孕暇。所有接受采訪的人都同意仑撞，他們的成功大部分源于讓員工對所完成的產(chǎn)品保持主人翁式的自豪感赤兴。一旦你形成了這種自主權(quán)意識，就可以定期實現(xiàn)實質(zhì)性的生產(chǎn)率飛躍隧哮。
        所有接受采訪的人都認(rèn)為良好的溝通是他們成功的關(guān)鍵桶良，他們都定期舉辦會議交流看法、提出抱怨沮翔、討論自己剛完成的工作以及下面要開始的工作陨帆，總之，讓每個人都凝聚在一起采蚀。有些工廠采用廣泛的工作跟蹤體系疲牵，有些不用。
        
        過渡到小批量/精良生產(chǎn)
        毫無例外榆鼠，所有被采訪工廠都有意從大批量生產(chǎn)過渡到了小批量生產(chǎn)岭复。10年前批量通常為1000件或更多，而如今他們的生產(chǎn)批量大多低于100件规倚，批量為5-20件更是家常便飯河美。這種過渡對于滿足不斷變化的市場需求是必要的，并且已經(jīng)成為各種經(jīng)營過程圍繞發(fā)展的核心评贫。
        幾乎所有接受采訪的工廠都采用精良制造常用的做法從大批量往小批量生產(chǎn)過渡殊划，但是他們大部分不使用正常的精良制造術(shù)語。一名制造副總裁說：“如果你對普通的美國機械師采用精良制造術(shù)語枕调，他們會認(rèn)為你腦袋有問題登徐。我們大部分都接受了大量精良制造方面的培訓(xùn)，但是我們不用傳統(tǒng)的日本說法堪锌。我們已經(jīng)采用精良制造中的一些概念哟笨，用自己的語言表達，從而讓所有的人都明白朵令。以前羊捧，一個良好的機械師部分是機械工、部分是藝術(shù)家彼硫，他很少采用魔術(shù)炊豪，更多的是用大量天才來加工一個零件。而精良制造是關(guān)乎了解當(dāng)前情況拧篮、了解什么時候事情會搞砸等方面的標(biāo)準(zhǔn)化的词渤。存在的挑戰(zhàn)是，精良制造很難形成規(guī)范，很難以標(biāo)準(zhǔn)方式實施缺虐，可是當(dāng)員工真正在做時芜壁，某人可以很容易建議一種新的做法，我們可以試一天左右的時間來確認(rèn)這種建議是否真正有改良意義高氮』弁”
        有家公司采用了廣泛的生產(chǎn)跟蹤體系，用它來減少成本剪芍，而不跟蹤成本塞淹。公司的高級工程師說：“可以每小時、每隔幾小時罪裹、每天饱普、每周或選擇的任何時間查看某名操作員的生產(chǎn)或加工中心的生產(chǎn)情況。利用該信息茶踪，幾乎可以在問題一出現(xiàn)就立即發(fā)現(xiàn)杉源，從而可以在問題變得無法收拾前解決問題〗踢矗肯定要看生產(chǎn)速度墙哲，如果看到某種或好或壞的現(xiàn)象，就會進入車間愁逝，試圖找出發(fā)生的原因爪辟。如果某操作員對某工件加工做起來很費勁，那么我們會試圖找出原因敷忠，并解決問題既权。如果看到某名員工做起來比期望的更好，那么我們會試著將這些寫到操作員守則中崎北，從而人人都可以分享這種改善的方法酌沥。”該公司還定期開會討論降低成本的方法松招，并且建立了一個這樣的體系呵扛，其中車間有誰對自己所工作的工藝方法不開心，或者誰有什么改善工藝的好主意筐带，都可以與管理人員交流這樣的情況今穿，而管理人員會始終對這種情況做出回應(yīng)。
        另一個工廠主要考量兩個簡單的衡量標(biāo)準(zhǔn)：廢品成本在銷售額中的百分比以及加班時間伦籍。公司總裁說：“如果這些數(shù)據(jù)任何一個超出預(yù)計蓝晒，我們會立即試著找出原因。對某些加班給出了預(yù)算帖鸦，并對廢品也有估算芝薇，但是當(dāng)這些成本超出預(yù)算水準(zhǔn)時胚嘲，這說明在某方面出現(xiàn)了嚴(yán)重的問題，需要采取補救措施洛二〔雠”
        大多數(shù)小工廠對零件正式跟蹤的較少，因為他們處理的量要比大工廠少晾嘶，同時因為它們經(jīng)營不那么正式妓雾。勞動力流失率通常在小工廠較低，因此每個人都相互熟悉变擒。他們知道彼此的強項和弱勢相询，他們明白如果自己不好好干活逐嗅，對公司造成的傷害要遠(yuǎn)比他們在大公司工作對大公司造成的傷害深蹂甥。但是即使在小公司，良好的交流以及定期的改良會議也對成功非常關(guān)鍵菊车。
        標(biāo)桿組一家小工廠老板說：“以前虚缘，所有改良的主意都出自我自己。現(xiàn)在我手下的員工提出了夾具方面的好主意您奶，提高了我們的生產(chǎn)力辐轧。他們已經(jīng)習(xí)慣于找出省錢、更高效的工作方法晋鼓。他們對我們所做的東西擁有主人翁責(zé)任感真正自豪鬼涂，我們在過去10年的時間里，還從來沒有一個零件被退回或拒收摘链。我們都在尋求將活干得更漂亮的方法羔仅。”
        
        不在于機床役齡有多長而在于機床的利用率
        標(biāo)桿工廠所用設(shè)備的種類相差很大：從手動機床到最新的CNC機床岗努。有家工廠最老的機床只有四年的役齡沉桌，而在另一家工廠最新的機床都已經(jīng)有8年以上的役齡。不管機床類型和役齡如何算吩，所有公司都密切關(guān)注機床的利用率情況留凭。74.5%的標(biāo)桿公司讓機床切削時間最大化，并采用刀具預(yù)對刀功能偎巢，而其他公司中只有39.8%讓機床切削時間最大化蔼夜，只有38.7%采用刀具預(yù)對刀功能。
        一名工廠經(jīng)理說：“最近幾年压昼，我們采用了棒料進給操作來代替單件上料求冷。在加工單元中安置帶棒料上料機的大機床，不會產(chǎn)生任何額外的勞動力成本巢音，但是你必須在單元中的機床之間平衡循環(huán)時間遵倦，從而充分利用機床尽超。大多數(shù)工廠似乎急不可耐地圖快，但是真正重要的應(yīng)該是思考整個過程梧躺，并實現(xiàn)循環(huán)時間的均衡似谁。”
        一名制造副總說：“我們曾經(jīng)有大量舊設(shè)備遣惊，沒有計劃部钓赛，因此零件設(shè)計進入車間，由操作員負(fù)責(zé)解決各種問題渠盅，安排夾具勃说，編寫程序，組裝各種刀具和材料供辰。以前這樣做存在大量時間浪費痒塞，因此我們建立了一個制造工程部，配備Solid-Works 及GibbsCam梢苍，讓他們處理各種問題洪磕。他們編程、制作夾具诲有、制定工作步驟及刀具晋丑，將所有必要的東西在車間作為整個包發(fā)給操作員。然后他們跟操作員一起過一遍工藝過程药封，首先進行調(diào)試嚼债，然后確保一切都按規(guī)定的方式進行。這樣不僅提高了機床利用率吠谢，同時降低了廢品率土童。”
        另一名總裁說：“我們想盡一切辦法提高機床利用率囊卜。有一小時機床不干活娜扇，就損失一小時，這是永遠(yuǎn)無法彌補的損失栅组。在安排加工某零件時雀瓢，要考慮前后加工的零件情況。安排零件加工的原則是玉掸，盡可能不在工件之間更換機床上的刀具刃麸。理想的情況是，每個工件都采用與上一個工件相同的刀具司浪，或者至少采用已經(jīng)裝到刀盤中的刀具泊业。每次你要在機床上動扳子的時間，都是丟失錢的時間啊易∮跛牛”
        有一家公司通常加工復(fù)雜零件饮睬，在生產(chǎn)正式開始前需要長達3小時進行檢測。公司總裁說：“這種零件需要2小時加工谷培，但是3個小時的檢測時間使我們非常痛苦卦瘤，因為在沒有絕對確保一切都正確之前，我們無法開始生產(chǎn)藤侦。這一點意味著每次加工都至少有三小時的停機時間瑰氨。因此我們購買了一臺新的三坐標(biāo)機床，將我們的檢測時間降低到30分鐘樊何，這給我們節(jié)省了大量時間特血。”
        一家工廠老板說：“我們將所有的裝夾數(shù)據(jù)都形成文件秀彤。這是一個工作量很大的紙上工作猜著，但是卻大大降低了廢品率，并大大提高了生產(chǎn)率灿拗〉凹Γ”大多數(shù)接受采訪的標(biāo)桿工廠都將自己的裝夾數(shù)據(jù)形成文件，從而減少裝夾時間和廢品侍上。
        
        
        有計劃的停機優(yōu)于無計劃的故障中斷
        只有40%的標(biāo)桿工廠其機床維護是被動的，而在其他工廠中郎哭，這個數(shù)字為50%他匪。
        一名總裁說：“我們可以適當(dāng)安排預(yù)防性維護，從而不會占用太多時間夸研。但是如果某臺機床意外發(fā)生故障邦蜜，則會破壞生產(chǎn)計劃。以前亥至，在各個部門散放著大量機床悼沈，因此如果某機床發(fā)生故障，通辰惆纾可以在修理故障機床時找到另一臺替代它的工作絮供。但是現(xiàn)在采用了加工單元形式，如果加工單元中某臺車床或其他機床出故障茶敏，那么在修理過程中整個單元都不得不停機壤靶。這正是進行了大量預(yù)防性維護并設(shè)置了一個強大的維護隊伍的原因【”
        一位副總說：“在去年及半年前贮乳，我們實施了一個非常廣泛的預(yù)防性維護計劃，但是仍然需要在維護方面進行更多的培訓(xùn)以保持機床較高的利用率减点。寧愿有計劃地停機而不愿打亂原有的時間安排饥猴【笸恚”
        
        創(chuàng)新并非陳詞濫調(diào)
        創(chuàng)新已經(jīng)成了陳詞濫調(diào)，但是創(chuàng)新也正是所有被訪者當(dāng)前的一種思維方式屉胳，而不僅僅是工廠業(yè)主及經(jīng)理才這樣做冲或。標(biāo)桿工廠已經(jīng)找到了刺激自己的員工進行創(chuàng)新思維的途徑。
        一位在標(biāo)桿組排名靠前的公司總裁說：“員工必須擁有精良概念和動力——這是在這個市場上生存和成長所必須的因素残宽‰绨簦”如果按三年前的情景，該公司應(yīng)該在被調(diào)研公司中靠近底部位置——員工流失率高父吧，根本不知道問題在哪隧蜀，更不用說知道如何解決問題了，以絕望的“活命”模式而不是如今的增長態(tài)勢經(jīng)營秉唇。
        該公司及若干其他被訪公司都證明素矛，美國機加工廠是可以從接近破產(chǎn)的“活命”模式走向擁有強勢和美好前景的強大公司的。關(guān)鍵似乎是先要弄清楚當(dāng)前的情況漆勉，決定以后的目標(biāo)撒蟀，然后制定出一個如何從當(dāng)前走向那個美好未來的計劃。
        
        The common features of the best shops—those with the highest growth and profit—are that they have developed an ability to attract and retain good employees and an ability to motivate their employees to take ownership of the work they do. Those shops also have made a successful transition to primarily short production runs while maintaining a strong focus on keeping their machine tools making chips.
        
        
        

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