依靠收、并購獲取他人的核心技術(shù)选脊，是“技不如人”的企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展的捷徑帽撑，但60%以上的并購失敗率使很多抱此想法的企業(yè)望而生畏。秦川機(jī)床以小博大夷磕，用195萬美元換得了近1000萬美元經(jīng)營規(guī)模的生產(chǎn)能力和可支持2000萬美元經(jīng)營規(guī)模的技術(shù)能力履肃。
　　作為世界上生產(chǎn)齒輪磨床系列品種最多仔沿、規(guī)格最全的磨齒機(jī)制造商，秦川機(jī)床集團(tuán)有限公司的幾大產(chǎn)品占據(jù)了國內(nèi)大約70%以上的市場份額尺棋，但其產(chǎn)品出口卻一直徘徊在每年幾十萬美元的水平封锉。自建廠以來，主導(dǎo)產(chǎn)品齒輪磨床由兩個(gè)品種發(fā)展到現(xiàn)在的7個(gè)系列20多個(gè)品種嗽绑，但是由于在機(jī)床行業(yè)中的專用拉削裝備是一類專業(yè)性很強(qiáng)假凿、技術(shù)含量非常高的裝備，僅靠秦川自主研發(fā)的產(chǎn)品很難實(shí)現(xiàn)拉削技術(shù)的單一突破萤野。

　　面對這種局面番雀，秦川認(rèn)為，國內(nèi)機(jī)床業(yè)目前面臨的種種窘境抠偏，歸根到底還是“技不如人”阶押。對此，秦川董事長龍興元說：“走出去是個(gè)方向鞋剔，面對國際機(jī)床‘大鱷’紛紛搶灘國內(nèi)市場脱刷，我們惟有通過跨國并購，充分利用國外同行的技術(shù)池躁、渠道饮码、品牌，才能拉住客戶褒选、贏得市場氏篇，才能真正做強(qiáng)、做大蹭睡⊙芰猓”龍興元及董事會(huì)在對國際、國內(nèi)機(jī)床市場做出認(rèn)真研究之后肩豁，大膽地對秦川進(jìn)行了戰(zhàn)略上的調(diào)整脊串，確定了企業(yè)發(fā)展“有限多元，聯(lián)強(qiáng)(歐美企業(yè))攻強(qiáng)(日本企業(yè))”的新戰(zhàn)略清钥。按照這個(gè)思路琼锋，秦川發(fā)展確立了“三高”，即高端技術(shù)與管理祟昭、高端市場缕坎、高效益的發(fā)展目標(biāo)，抓住國內(nèi)機(jī)床行業(yè)增長的有利時(shí)機(jī)篡悟，重組內(nèi)部業(yè)務(wù)流程谜叹，在國內(nèi)、國際市場主動(dòng)出擊恰力。

　　2003年叉谜，秦川集團(tuán)旗下的秦川發(fā)展收購了位于世界著名汽車產(chǎn)業(yè)基地底特律的聯(lián)合美國工業(yè)公司(以下簡稱：UAI公司)60%的股權(quán)，并形成絕對控股镰饶。秦川之所以能收購UAI缆乐，一方面是秦川企業(yè)大戰(zhàn)略調(diào)整的必然結(jié)果；另一方面也含有一些偶然因素烧骗。即美國在“9·11”事件之后整個(gè)機(jī)床制造行業(yè)陷入低谷禽糊，美國企業(yè)尋找并購的對象，以降低企業(yè)的運(yùn)營成本铜诽。此外阔萧，秦川與中國集團(tuán)工業(yè)協(xié)會(huì)有著良好的合作關(guān)系，該協(xié)會(huì)秘書長與美國企業(yè)溝通較多懂棘，因此把這些寶貴的國外信息及時(shí)反饋給秦川男梆。這一切都為秦川收購美國UAI打下基礎(chǔ)。

　　UAI有80年歷史先赛，是目前世界上少有的各式拉床贸卦、拉刀及多種拉刀磨床技術(shù)和成熟拉削工藝四者齊備的拉削企業(yè)(多數(shù)相應(yīng)企業(yè)只具備其中兩三個(gè)方面技術(shù)產(chǎn)品)，其技術(shù)特長是根據(jù)用戶的產(chǎn)品需求量身定制挪确，提供從圖紙到產(chǎn)品的全套設(shè)備完整解決方案诊胞。

　　UAI公司由于采取了“啞鈴式”的運(yùn)營模式，即公司除掌控研發(fā)及銷售兩個(gè)主要環(huán)節(jié)外锹杈，制造的主要部分均利用當(dāng)?shù)刎S富的加工配套資源撵孤。因此，UAI公司現(xiàn)有的生產(chǎn)能力可支持近1000萬美元的經(jīng)營規(guī)模竭望，技術(shù)能力可支持2000萬美元的經(jīng)營規(guī)模邪码。

　　秦川收購之后，并不改變UAI目前的生產(chǎn)格局咬清，公司的研發(fā)霞扬、銷售、服務(wù)和生產(chǎn)環(huán)節(jié)依然全部在美國枫振，人員管理也實(shí)行美國本土化喻圃；同時(shí)，將以UAI為海外平臺(tái)粪滤，利用其銷售網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)斧拍，擴(kuò)大自身產(chǎn)品的出口份額。對UAI公司的收購使得秦川在國際機(jī)床市場搶先占領(lǐng)了一席之地杖小，起到“一石三鳥”的效果：一是使得秦川產(chǎn)品迅速國際化肆汹；二是秦川順利進(jìn)入國際產(chǎn)業(yè)鏈的高端；三是能進(jìn)一步有效整合國內(nèi)資源和市場零破。

　　在秦川配合降低成本和提高生產(chǎn)能力的兩年后衫半，UAI公司有望占據(jù)國內(nèi)拉削設(shè)備進(jìn)口市場份額的20%以上骑琳。秦川自身的產(chǎn)品，包括各種機(jī)床洋虫、鑄件蜀短、鍛件、注塑機(jī)及其他機(jī)電產(chǎn)品和服務(wù)等权疾，均可通過UAI公司現(xiàn)有或新建銷售渠道出口趋奸。

　　在市場與經(jīng)營規(guī)模趨于穩(wěn)定的情況下，加強(qiáng)成本控制满律，優(yōu)化贏利目標(biāo)群鞭，新公司成為世界拉削成套裝備最大制造供應(yīng)商之一及世界齒輪加工成套裝備主要供應(yīng)商之一。

　　秦川的管理層在并購的開始就充分認(rèn)識(shí)到所面臨的風(fēng)險(xiǎn)咖迄∪信Γ縱觀秦川并購重組UAI的全過程，可能存在的風(fēng)險(xiǎn)因素大致包括并購重組前的決策風(fēng)險(xiǎn)溉浙、并購重組中的交易風(fēng)險(xiǎn)以及并購重組后的整合風(fēng)險(xiǎn)等三個(gè)層面的內(nèi)容奇颠。針對這些不同層次的風(fēng)險(xiǎn)因素，秦川制定了相應(yīng)的應(yīng)對策略來化解風(fēng)險(xiǎn)放航，確保這次跨國并購項(xiàng)目的順利烈拒、有效進(jìn)行。

　　并購的效果還是明顯的广鳍。2004年荆几，UAI公司依托秦川在國內(nèi)市場的“銷售平臺(tái)”，建立了面向中國的代理銷售服務(wù)中心赊时，以ABM品牌與技術(shù)面向國內(nèi)高精拉削設(shè)備與服務(wù)市場吨铸，并在集團(tuán)內(nèi)逐步建立UAI公司在國內(nèi)的拉刀拉削系統(tǒng)產(chǎn)品和刀具磨床系列產(chǎn)品生產(chǎn)基地。

　　在具體運(yùn)作中祖秒，秦川發(fā)揮其在中國國內(nèi)市場的渠道優(yōu)勢诞吱，幫助UAI拿下春蘭等國內(nèi)市場，成交近200萬美元竭缝，成為秦川控股UAI以來的國內(nèi)“第一單”房维。2006年，秦川已實(shí)現(xiàn)銷售收入超過500萬美元跳蚓。未來3~5年計(jì)劃保持15%~25%的增長速度疑惨。

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