荊棘當?shù)啦诫y行

“后發(fā)優(yōu)勢”、拼搏的精神衫生，讓我國的航空工業(yè)技術在短短數(shù)十年的時間，縮短了與西方國家的差距土浸，成為了世界上為數(shù)不多的4代機技術掌握者诵执。解決了從無到有的問題，下一步都在瞄著如何從有到優(yōu)交豪，一方面是技術的成熟度提升唾囚，一方面是如何降低管理難度，實現(xiàn)大批量的生產和成本的降低善占，將技術更好的用于實戰(zhàn)君哮。

曾有專家說過，中美航空工業(yè)技術上差了10年遮英，而管理上差了50年焊槐，雖然這種說法有些夸張，但是國內航空企業(yè)浪費嚴重厅瘩、庫存堆積斗液、延期交付、生產前松后緊的情況確是普遍現(xiàn)象紊尺。無論集團公司彰晌，還是企業(yè)自身领姨，都已經認識到了這個問題，試圖擺脫原有依賴于技改张弛、大干等傳統(tǒng)手段的方式提升產能和交付能力的現(xiàn)狀危纫。5s、精益乌庶、六西格瑪、平衡記分卡契耿、架構瞒大、系統(tǒng)工程，無數(shù)的理論和方法都在或主動搪桂、或被動的引進了進來透敌，我們取得了一些成果，也面臨很多挑戰(zhàn)踢械。

面對內外部壓力酗电，在持續(xù)不斷的梳理、優(yōu)化内列、改善中撵术，很多企業(yè)遇到了這樣那樣的困惑。例如话瞧，方法工具這么多邪盼，如何篩選稱心如意的法寶呢？有沒有一招制敵的方法工具鹅媒？推進了這么多的方法工具梗擅，為何成效不大？為什么管理的變革這么困難矛郁？面對著一步一坎的現(xiàn)狀意苞，我們在推進改善的過程中應該何去何從呢？

需求為先依實情

我國航空工業(yè)經過了60年的發(fā)展蒜座，研究所美域、主機廠、配套廠癞亩、供應商全國遍布传等，不計其數(shù)。由于起步不同绪痘、產品特點不同鹉奸，各企業(yè)的發(fā)展水平也不盡相同，一些企業(yè)認識起步較早钱雷，加上軟硬件骂铁、政策條件的支持吹零，早一步走上了以管理支撐技術，以技術帶動管理的良性循環(huán)拉庵；而一些企業(yè)起步較晚灿椅，或一些條件的不具備，仍然以較為傳統(tǒng)的方式運行钞支。有些企業(yè)的部分車間已經實現(xiàn)了數(shù)字化的初步建設茫蛹，逐步的在深度數(shù)字化，甚至是向智能化上發(fā)展烁挟，而有些企業(yè)則停留在1.0-2.0之間婴洼，考慮著如何將作業(yè)標準化、流程固化撼嗓。因此說柬采，不同企業(yè)，甚至不同車間且警，面對的問題是不同的粉捻。

任何理論、套路都不是絕對的阿钞，需要有一定的宏微觀背景作為前提杖荤。不同現(xiàn)狀下的企業(yè)，需要依據(jù)自身情況將好的理念實踐渡厦，實現(xiàn)本地化界北、標準化，而不是直接復制粘貼审鸿，企業(yè)需要抱著懷疑的態(tài)度看待事情扇收，不要試圖用固有的方法解決每一個問題，尤其是新的問題超茎。以現(xiàn)在比較流行的工業(yè)4.0役倾、智能制造的研究和實踐為例，其本身就是一個不成熟的課題标霎，沒有絕對的對與錯刃撮，也沒有太多的案例可以完全復制。如果一個企業(yè)铡说，當前狀態(tài)下沒有ERP系統(tǒng)畸裳，沒有MES系統(tǒng)，仍需要大量人力進行操作淳地、統(tǒng)計等作業(yè)怖糊，那更應該解決的是如何將系統(tǒng)流程梳理、固化并驗證颇象，讓工作合理化伍伤、簡單化并徘、精準化，逐步擺脫人為的干預扰魂，為信息化上馬奠定基礎麦乞，而不是短時間內硬性的對標標桿企業(yè)去減少崗位；如果當前狀態(tài)下劝评，大量的操作依然依賴于工人的經驗姐直，工藝人員不了解現(xiàn)場，過程中存在著巨大的波動蒋畜，那更多的任務應該是建立標準化的工藝简肴、標準作業(yè)指導書、建立程序/刀具庫百侧、建立產品病歷本等，而不是去追求零庫存呛米，更不用提喊出短時間內建設智能化車間的口號惕仪，水中撈月。

想要解決什么問題是核心洒已，繼而才是什么時間解決界贮、如何解決、誰來解決等問題受贫，一些目標和口號很完美驾萄，但不一定適應于企業(yè)當前的狀態(tài)。一言以蔽之浴蝉，結合未來發(fā)展方向的基于當前SQCDP等關鍵能力提升的實際需求亥戒，是驅動企業(yè)管理創(chuàng)新、持續(xù)改進的第一驅動力冗腐。

咬定青山不放松

精益率偏、六西格瑪、TQM蚊患、平衡記分卡浙于、成熟度、架構等等挟纱，這些方法無論是從宏觀理論層面羞酗，還是從微觀技術方法層面，都是成熟模型紊服，也有成功的案例檀轨，但最終要的是兩個字——堅持。

豐田1937年提出JIT的概念围苫，直到1950年大野耐一參觀美國工廠裤园，才由超市的補貨撤师，啟發(fā)出看板生產的信息傳遞模式，而直到70年代的全球危機拧揽，才逐漸顯示出豐田模式的威力剃盾。豐田花了40年的時間，由百廢待興淤袜，發(fā)展壯大到一個全球化的標桿公司痒谴。

1981年摩托羅拉喊出5年內有10倍的質量改善，1987年才總結方法蜻赃，創(chuàng)立了六西格瑪管理椰严，繼而在次年獲得波多里奇國家質量獎。

在需求明確后钥币，所有的理論都是方法荡偶、工具，解決的更多的是如何做嘁老、如何做到的更有效率烧乙、更全面的問題。從某種意義上來說醉镇，科學管理辱窘、精益、六西格瑪觉祸、德魯克膝班、稻和盛夫、TOC布虾、TQM庇晤、零缺陷等等經典理論，并沒有特別嚴格的界面屹蚊，各自互相支撐泵肄，互相啟發(fā)，都是為了實現(xiàn)企業(yè)目標的服務工具淑翼。在江湖中流行著一句話——會一萬招,不如把一招練一萬遍腐巢，在目標需求牽引下，認定了一種方法玄括，即需要舉全企業(yè)之力沿著這條路堅定的走下去冯丙，在探索中摸索和應用，披荊斬棘遭京，不斷轉化成為自身的運營管理體系胃惜，同時也能夠培養(yǎng)一批相關管理、技術人才哪雕，若干年后船殉，再不行的企業(yè)也會在某些領域有所成就鲫趁。

高層支持穩(wěn)如鐘

管理方面的改進，更多的是改變大家固有的觀念利虫，依托于人的意識轉化挨厚，單靠一兩個點的質變無法解決實際問題，某種程度上來說比技術的改進難度更大舔远。因此弓席，領導的支持和堅定就更為重要。

在個別領導心中陌贾，批準了某些方案转是、活動，或者說沒有否定掉所有的活動矢盾，就是最大的支持粤段，但對于持續(xù)改進這樣的一場變革來說是遠遠不夠的。高層領導不僅要有政策的支持姚藤，讓聽見炮火的人發(fā)號指令焰哮，更需要親自參與到改善活動的團隊中來，甚至作為實施者身體力行的加入到改善活動當中液茧，努力讓自己成為聽見炮火的人。

全員參與共轉型

多年以來练缴，很多企業(yè)一直處于生產放權給基層單位/員工缚庐，而指揮、考核抓在頂層人手上的矛盾之中霎挟，在很多企業(yè)改善窝剖、改革的過程中，也糾結于究竟是精英驅動還是全員驅動的模式酥夭。實際上赐纱，在航空行業(yè)60年發(fā)展模式的大背景下，中基層人才在多年的實踐中積累了無窮無盡的想法和經驗熬北，需要企業(yè)發(fā)揮精英式的引領性作用疙描，將基層人才的知識經驗進行整合，更好的服務于企業(yè)的發(fā)展需求和目標讶隐。但是實踐中起胰，很多企業(yè)所做的改善提案、班組建設等全員參與活動巫延，缺少相應的目標引導效五，缺少公平、透明的判定標準和鼓勵機制炉峰，更缺少高層的大力支持畏妖，全員參與僅停留在了責任和義務層面脉执，沒有與實際工作真正結合。比如层掺，噴漆作業(yè)是否真正的為員工職業(yè)健康著想坠汹，做了作業(yè)空間隔離？過重的搬運劣屑，是否提供了匹配的省力工裝器具蝗腻？精細作業(yè)的座椅高度、角度是否合適涮凡？如果沒有站在員工的角度拓币，忽略一些小問題的解決，讓大家覺得是負擔肤侍，與崗位內容相脫節(jié)琳宽，那么相應的，企業(yè)改善弄业，則成為了員工口中“他們的改善”泛邮。

不積跬步莫談行

我國的航空工業(yè)事業(yè)發(fā)展多年，在這個由快催動到由質催動的轉型期辈净，遺留的很多傳統(tǒng)方法盯质，暴露出了很多的問題。比如概而，如前文講到呼巷，有些企業(yè)多年發(fā)展依賴的是在某些崗位上的能人，而非公司的公開化的合理制度和規(guī)范赎瑰，隨著人員的退休王悍、信息量的增大，逐步顯示出了不適應性餐曼。因此压储，需要花費大量的精力回過頭來搞好基礎能力建設，比如生產/采購基礎數(shù)據(jù)的收集源譬、基礎管理責任的劃分集惋、計劃的投產原則、產品配套表/定額正確性的核對踩娘，甚至是庫房的賬物一致等芋膘。很多人不屑于做這些基礎性的工作，首先見效慢霸饲，短時間內很難見效果凡矿，屬于前人栽樹后人乘涼的工作，其次當前生產任務緊急，基礎能力工作往往都排在了重要但不緊急的維度紊竹，大家更愿意關注于眼前牺道，而非長遠，最后大家已經習慣于這種模式壹会，互相“幫襯”颈顽，不愿意暴露問題，出現(xiàn)問題后第一句話是以前是怎么解決的及键，秉承的原則是你好我好大家好盖赛，法不責眾。

中國有一句俗話胸胚，叫好飯不怕晚甜届。精益里面有帶人字旁的自働化的概念，都是為了及時發(fā)現(xiàn)問題垫嚣，無論多小岩模，都要停下來問5個why，直到確保問題不再發(fā)生肖粮，絕對不讓一個馬掌釘?shù)拿撀鋵е乱粓鰬?zhàn)爭輸?shù)舻氖虑榘l(fā)生孤页。適時地停下來是必要的，需要將那些臨時性措施遮掩過去的問題適時暴露出來涩馆，系統(tǒng)性的總結行施，從一點一滴做起，尤其是那些看起來不顯眼的一些小事魂那，走好每一步——停是為了不停蛾号，慢是為了更快。

總而言之冰寻，企業(yè)的持續(xù)改進是一個大議題，需要各方努力皿渗，也需要系統(tǒng)性的思考斩芭，處理好未來與現(xiàn)狀關系的發(fā)展方向問題，處理好參與者的心態(tài)問題乐疆，更要處理好切入點的問題划乖。紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行挤土，我國的航空行業(yè)有著自己的特點阶庆，面對著獨特的國情，無論是管理巧杰，還是技術铺享，我們在當前實踐上無處可以抄襲，也無法抄襲谈嚣，但也不能故步自封潘乖，裹足不前院颜。事實證明，吸星大法和金鐘罩鐵布衫都不是良策毛龟，唯有借由北冥神功充分汲取各方精華驳墓，以易筋經加以凝練和落地，再用斗轉星移催動出來胡撩，才能真正的為我國航空企業(yè)的持續(xù)改進提供動力韭张。

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