啟示一：有一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)班子和帶頭人

　　不跟風(fēng)吵墅，不盲從，一切從實(shí)際出發(fā)飒胜，是搞好國企改革改制的前提和基礎(chǔ)哈量集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子在深化國企改革中公遭，通過對多種改制模式的論證，注意總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)射严。他們認(rèn)識(shí)到禁灼，要把企業(yè)做強(qiáng)做大，必須走集團(tuán)化公司制的道路轿曙。他們汲取了許多國企“搬遷改制”和推行MBO的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)弄捕，經(jīng)過反復(fù)學(xué)習(xí)和探索，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際导帝，最終選擇了“國有控股守谓、員工參股”的模式，并制定了企業(yè)改制的總體預(yù)案。他們的選擇得到了哈爾濱市委斋荞、市政府領(lǐng)導(dǎo)的支持和認(rèn)可荞雏。

　　在哈量集團(tuán)領(lǐng)軍人魏華亮身上，人們看到的是蓬勃朝氣和銳氣平酿。他具有很強(qiáng)的人格魅力和凝聚力凤优，在他身邊工作或與他接觸中，極易被他的大氣蜈彼、睿智筑辨、熱情和旺盛精力所感染。他具有一名黨員領(lǐng)導(dǎo)干部強(qiáng)烈的責(zé)仟感和使命感究油。他在任9年殊精，平均每天工作12小時(shí)，只要不公出在外迹匈，企業(yè)每天第一個(gè)進(jìn)入工作崗位的一定是他瓦轧。他把自己的聰明才智和全部精力都傾注在企業(yè)的發(fā)展中。在連續(xù)九年的職代會(huì)民主測評領(lǐng)導(dǎo)干部中袭澎，員工對他的滿意率均為最高票而名列榜首。

　　從哈量集團(tuán)改制的實(shí)踐來看关灰，一個(gè)企業(yè)要想發(fā)展鞭眠，首先必須要有一個(gè)明確的目標(biāo)。目標(biāo)不明確犬岔，就容易迷失方向抑希；其次要有好的產(chǎn)品，在激烈的市場競爭中有質(zhì)量把赢、價(jià)格勤适、服務(wù)、交貨期等方面的優(yōu)勢钝尸；第三還要有一個(gè)勇于開拓括享、勤奮敬業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)班子和一支過硬的員工隊(duì)伍，上下一條心珍促，追求共同的理念和愿景铃辖，為實(shí)現(xiàn)“發(fā)展企業(yè)，富裕員工”的目標(biāo)而努力猪叙。

　　“國有控股娇斩，員工參股”只是國企改制模式的一種，是適合哈量的一種模式穴翩，得到了員工們的普遍認(rèn)同犬第。通過采取這種模式，哈量集團(tuán)的員工參股率達(dá)到了95％以上，員工股占總股本的44％歉嗓，使與企業(yè)摸爬滾打多年的廣大員工不僅承擔(dān)企業(yè)經(jīng)營帶來的風(fēng)險(xiǎn)丰介，更能參與并分享企業(yè)發(fā)展所帶來的成果。

啟示二：國企不僅能“賣”遥椿，而且能“買”

　　前些年基矮，哈量集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子面對出現(xiàn)的招商引資熱潮和主動(dòng)找上門來要求合作的投資者進(jìn)行過研究和接觸。幾乎所有前來洽談的投資者既非工量具行當(dāng)里的行家舶卧，也非合資合作發(fā)展企業(yè)熬慎，他們看中的都是哈量集團(tuán)這塊土地，異地投遷后搞房地產(chǎn)開發(fā)乔胆。董事長魏華亮說鳖建，哈量幾十年來都是國內(nèi)同行業(yè)排頭兵，有品牌济季，有市場淌窄，有一定的技術(shù)研發(fā)能力，只是由于歷史的原因韭购，身上背著沉重的債務(wù)難以卸下而始終無法實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展权炫，對哈量來說最好的出路是卸掉包袱，輕裝前進(jìn)膜狈，積極尋求國際合作岁且，為本地產(chǎn)品尋找國際市場的“出海口”缺沿。

　　2004年底哈量集團(tuán)得到一條信息：世界工量具行業(yè)知名企業(yè)——德國凱獅(KELCH)公司進(jìn)入破產(chǎn)保護(hù)程序乃楣，正在世界范圍內(nèi)尋求并購者。他們不失時(shí)機(jī)地組隊(duì)對其考察后認(rèn)為：凱獅現(xiàn)有技術(shù)居于世界領(lǐng)先水平童叠，其主導(dǎo)產(chǎn)品恰恰符合哈量發(fā)展方向框喳，能夠促進(jìn)同類產(chǎn)品的

　　升級(jí)換代。為此厦坛，他們毅然做出并購凱獅的決定五垮。如今，哈量集團(tuán)已完成了對凱獅公司和母企的資源整合及產(chǎn)品的國際化改造杜秸、升級(jí)拼余，企業(yè)自主創(chuàng)新能力顯著提升。同時(shí)亩歹，他們還籌措資金“打包回購”了銀行和金融資產(chǎn)公司債務(wù)28000余萬元匙监，卸掉了包袱，較好地解開了債務(wù)鏈并打通了融籌資渠道小作。

　　哈量集團(tuán)并購的高級(jí)顧問亭姥、中國機(jī)床工具工業(yè)協(xié)會(huì)名譽(yù)理事長梁訓(xùn)暄認(rèn)為稼钩，現(xiàn)在部分地方政府和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，一談到企業(yè)改制就習(xí)慣“賣”达罗，但簡單的“一賣了之”猛糯，看似有速度、有數(shù)量放干、有政績轨府，但實(shí)際上是把國企的精華賣掉了，使得我國多年積累的特有優(yōu)勢往往被外國同行業(yè)競爭對手輕易拿走闹彩，這對于我國民族工業(yè)來說是無法挽回的重大損失座序。

啟示三：“跨國并購”不是盲目收“洋垃圾”

　　為避免收回一堆“洋垃圾”，哈量集團(tuán)并購凱獅前進(jìn)行了深入的考察和了解投充，確認(rèn)：作為國際工量具行業(yè)的知名企業(yè)耗膊，凱獅公司其核心技術(shù)、生產(chǎn)研發(fā)能力及品牌價(jià)值都位于世界前列敷液，更為重要的是八察，它是專門從事高端數(shù)控工具系統(tǒng)刀柄及刀具預(yù)調(diào)儀生產(chǎn)的企業(yè)，其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)恰好是哈量集團(tuán)所缺少的粱祟。

　　充分的考察和論證換來成功的并購浙鞋。專業(yè)人士認(rèn)為，哈量集團(tuán)如果在國內(nèi)興建一個(gè)和凱獅同等水平持偏、同等生產(chǎn)能力的企業(yè)需要投資數(shù)億元人民幣递沪，而且需要若干年才能完成；而今他們整體將其并購重組后综液，不僅擁有了凱獅的品牌、銷售網(wǎng)絡(luò)和產(chǎn)品開發(fā)的技術(shù)人才儒飒、技工隊(duì)伍和國際一流水平的加工谬莹、計(jì)量裝備，而且得到了一個(gè)進(jìn)軍國際市場的“橋頭堡”桩了，推進(jìn)了企業(yè)的國際化進(jìn)程附帽，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)所追求的“立體式技術(shù)改造”效果。

　　黑龍江大學(xué)經(jīng)濟(jì)與工商管理學(xué)院院長焦方義教授認(rèn)為井誉，哈量集團(tuán)的跨國并購給正在調(diào)整改造中的東北裝備工業(yè)企業(yè)以啟示蕉扮，即通過并購國外競爭對手，掌握和壟斷這一領(lǐng)域產(chǎn)品的核心技術(shù)颗圣，往往可以將企業(yè)的潛在優(yōu)勢激活喳钟，使企業(yè)擺脫困境。但需要注意的是在岂，我們的國企尚不完全具備“跨國并購”的思維和能力奔则。有的雖然在嘗試進(jìn)行阵膛，但因?yàn)椴涣私鈬H市場動(dòng)態(tài)和被并購企業(yè)的真實(shí)情況，結(jié)果并購了一堆“洋垃圾”汹囱。因此哩晕，跨國并購絕不能憑心血來潮趕時(shí)髦，被并購方必須具備以下幾點(diǎn)才行：一是對方的技術(shù)一定是先進(jìn)的陡料；二是對方品牌知名度高冯爷，銷售網(wǎng)絡(luò)暢通且為我需要；三是具備實(shí)際開發(fā)的潛能陪罕，即并購后我方能夠掌握其核心技術(shù)進(jìn)一步開發(fā)和產(chǎn)業(yè)化昆畜。

啟示四：“跨國并購”可成為國企改制的一種可取方式

　　據(jù)記者了解，哈量集團(tuán)并購凱獅完全依照國際相關(guān)法律和“慣例”進(jìn)行灰铅，他們聘請了國內(nèi)外有較高資質(zhì)和豐富經(jīng)驗(yàn)的會(huì)計(jì)師事務(wù)所疚函、律師事務(wù)所和專家組成的顧問團(tuán)，對凱獅的資產(chǎn)概栗、負(fù)債等情況進(jìn)行了真實(shí)的調(diào)查和評估枕厅，并購后對凱獅實(shí)施裁員和福利制度增減也都按照德國當(dāng)?shù)胤蛇M(jìn)行，因而哈量不僅實(shí)現(xiàn)了用最少資金購買較多資產(chǎn)犁柜，又達(dá)到了平穩(wěn)對接洲鸠。

　　據(jù)有關(guān)人士介紹，最近幾年馋缅，國外財(cái)團(tuán)采取慣用的“跨國并購”手段并購我國國企的優(yōu)良資產(chǎn)扒腕，特別值得注意的是某些案例純屬于為了消滅中國同行業(yè)競爭對手而采取的“惡意并購”，即所謂的“斬首行動(dòng)”萤悴，使中國企業(yè)失去與之競爭的能力瘾腰。當(dāng)前統(tǒng)計(jì)分析認(rèn)為，國際大市場循環(huán)已經(jīng)形成覆履，并購時(shí)機(jī)經(jīng)常出現(xiàn)蹋盆，我國國企也已經(jīng)具備了并購?fù)馄蟆⒆呦驀H化的條件硝全。在裝備制造業(yè)等領(lǐng)域栖雾，一批比較強(qiáng)的國企具備了國外投資的可能和條件，應(yīng)該做好準(zhǔn)備伟众，學(xué)會(huì)運(yùn)用跨國并購手段析藕，把握時(shí)機(jī)，推進(jìn)企業(yè)的改革進(jìn)程凳厢。

　　中國機(jī)床工具工業(yè)協(xié)會(huì)名譽(yù)理事長梁訓(xùn)暄認(rèn)為诱紫，從現(xiàn)在開始，我國政府部門和企業(yè)應(yīng)樹立應(yīng)對跨國并購的意識(shí)纹站，不僅要控制國外企業(yè)來華“并購”鳖灰，還應(yīng)當(dāng)學(xué)會(huì)利用國際上的成功經(jīng)驗(yàn)须涕，走出國門，謹(jǐn)慎而積極地實(shí)施海外并購潦春。同時(shí)肚让，不可缺少的條件是國家有關(guān)部門應(yīng)給符合跨國并購條件的國企一定的資金和有力的政策上支持，在這方面國家開發(fā)銀行由向地區(qū)投資轉(zhuǎn)為同時(shí)向行業(yè)投資材哺，可謂開了個(gè)好頭级嘀。

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