啟示一:有一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)班子和帶頭人

不跟風(fēng),不盲從,一切從實(shí)際出發(fā),是搞好國(guó)企改革改制的前提和基礎(chǔ)哈量集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子在深化國(guó)企改革中,通過對(duì)多種改制模式的論證,注意總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)划栓。他們認(rèn)識(shí)到,要把企業(yè)做強(qiáng)做大,必須走集團(tuán)化公司制的道路。他們汲取了許多國(guó)企“搬遷改制”和推行MBO的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn),經(jīng)過反復(fù)學(xué)習(xí)和探索,根據(jù)企業(yè)的實(shí)際,最終選擇了“國(guó)有控股蒋歌、員工參股”的模式,并制定了企業(yè)改制的總體預(yù)案锌瓤。他們的選擇得到了哈爾濱市委、市政府領(lǐng)導(dǎo)的支持和認(rèn)可家漂。

在哈量集團(tuán)領(lǐng)軍人魏華亮身上,人們看到的是蓬勃朝氣和銳氣瑟毡。他具有很強(qiáng)的人格魅力和凝聚力,在他身邊工作或與他接觸中,極易被他的大氣、睿智板薛、熱情和旺盛精力所感染刊搁。他具有一名黨員領(lǐng)導(dǎo)干部強(qiáng)烈的責(zé)仟感和使命感。他在任9年,平均每天工作12小時(shí),只要不公出在外,企業(yè)每天第一個(gè)進(jìn)入工作崗位的一定是他汰寓。他把自己的聰明才智和全部精力都傾注在企業(yè)的發(fā)展中苹粟。在連續(xù)九年的職代會(huì)民主測(cè)評(píng)領(lǐng)導(dǎo)干部中,員工對(duì)他的滿意率均為最高票而名列榜首。

從哈量集團(tuán)改制的實(shí)踐來看,一個(gè)企業(yè)要想發(fā)展,首先必須要有一個(gè)明確的目標(biāo)俺孙。目標(biāo)不明確,就容易迷失方向掷贾；其次要有好的產(chǎn)品,在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中有質(zhì)量、價(jià)格场靴、服務(wù)、交貨期等方面的優(yōu)勢(shì)旨剥；第三還要有一個(gè)勇于開拓浅缸、勤奮敬業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)班子和一支過硬的員工隊(duì)伍,上下一條心,追求共同的理念和愿景,為實(shí)現(xiàn)“發(fā)展企業(yè),富裕員工”的目標(biāo)而努力近沐。

“國(guó)有控股,員工參股”只是國(guó)企改制模式的一種,是適合哈量的一種模式,得到了員工們的普遍認(rèn)同象瓤。通過采取這種模式,哈量集團(tuán)的員工參股率達(dá)到了95%以上,員工股占總股本的44%,使與企業(yè)摸爬滾打多年的廣大員工不僅承擔(dān)企業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來的風(fēng)險(xiǎn),更能參與并分享企業(yè)發(fā)展所帶來的成果叨林。

啟示二:國(guó)企不僅能“賣”,而且能“買”

前些年,哈量集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子面對(duì)出現(xiàn)的招商引資熱潮和主動(dòng)找上門來要求合作的投資者進(jìn)行過研究和接觸剩耸。幾乎所有前來洽談的投資者既非工量具行當(dāng)里的行家,也非合資合作發(fā)展企業(yè),他們看中的都是哈量集團(tuán)這塊土地,異地投遷后搞房地產(chǎn)開發(fā)。董事長(zhǎng)魏華亮說,哈量幾十年來都是國(guó)內(nèi)同行業(yè)排頭兵,有品牌,有市場(chǎng),有一定的技術(shù)研發(fā)能力,只是由于歷史的原因,身上背著沉重的債務(wù)難以卸下而始終無(wú)法實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展,對(duì)哈量來說最好的出路是卸掉包袱,輕裝前進(jìn),積極尋求國(guó)際合作,為本地產(chǎn)品尋找國(guó)際市場(chǎng)的“出喊挛ǎ口”楚榕。

2004年底哈量集團(tuán)得到一條信息:世界工量具行業(yè)知名企業(yè)——德國(guó)凱獅(KELCH)公司進(jìn)入破產(chǎn)保護(hù)程序,正在世界范圍內(nèi)尋求并購(gòu)者。他們不失時(shí)機(jī)地組隊(duì)對(duì)其考察后認(rèn)為:凱獅現(xiàn)有技術(shù)居于世界領(lǐng)先水平,其主導(dǎo)產(chǎn)品恰恰符合哈量發(fā)展方向,能夠促進(jìn)同類產(chǎn)品的

升級(jí)換代满哪。為此,他們毅然做出并購(gòu)凱獅的決定劝篷。如今,哈量集團(tuán)已完成了對(duì)凱獅公司和母企的資源整合及產(chǎn)品的國(guó)際化改造、升級(jí),企業(yè)自主創(chuàng)新能力顯著提升像鸡。同時(shí),他們還籌措資金“打包回購(gòu)”了銀行和金融資產(chǎn)公司債務(wù)28000余萬(wàn)元,卸掉了包袱,較好地解開了債務(wù)鏈并打通了融籌資渠道哈恰。

哈量集團(tuán)并購(gòu)的高級(jí)顧問、中國(guó)機(jī)床工具工業(yè)協(xié)會(huì)名譽(yù)理事長(zhǎng)梁訓(xùn)暄認(rèn)為,現(xiàn)在部分地方政府和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo),一談到企業(yè)改制就習(xí)慣“賣”,但簡(jiǎn)單的“一賣了之”,看似有速度蛔钙、有數(shù)量、有政績(jī),但實(shí)際上是把國(guó)企的精華賣掉了,使得我國(guó)多年積累的特有優(yōu)勢(shì)往往被外國(guó)同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手輕易拿走,這對(duì)于我國(guó)民族工業(yè)來說是無(wú)法挽回的重大損失吁脱。

啟示三:“跨國(guó)并購(gòu)”不是盲目收“洋垃圾”

為避免收回一堆“洋垃圾”,哈量集團(tuán)并購(gòu)凱獅前進(jìn)行了深入的考察和了解,確認(rèn):作為國(guó)際工量具行業(yè)的知名企業(yè),凱獅公司其核心技術(shù)彰莲、生產(chǎn)研發(fā)能力及品牌價(jià)值都位于世界前列,更為重要的是,它是專門從事高端數(shù)控工具系統(tǒng)刀柄及刀具預(yù)調(diào)儀生產(chǎn)的企業(yè),其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)恰好是哈量集團(tuán)所缺少的。

充分的考察和論證換來成功的并購(gòu)兽肮。專業(yè)人士認(rèn)為,哈量集團(tuán)如果在國(guó)內(nèi)興建一個(gè)和凱獅同等水平、同等生產(chǎn)能力的企業(yè)需要投資數(shù)億元人民幣,而且需要若干年才能完成昵斤；而今他們整體將其并購(gòu)重組后,不僅擁有了凱獅的品牌缤滑、銷售網(wǎng)絡(luò)和產(chǎn)品開發(fā)的技術(shù)人才、技工隊(duì)伍和國(guó)際一流水平的加工瓤危、計(jì)量裝備,而且得到了一個(gè)進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)的“橋頭堡”,推進(jìn)了企業(yè)的國(guó)際化進(jìn)程,實(shí)現(xiàn)了企業(yè)所追求的“立體式技術(shù)改造”效果慷境。

黑龍江大學(xué)經(jīng)濟(jì)與工商管理學(xué)院院長(zhǎng)焦方義教授認(rèn)為,哈量集團(tuán)的跨國(guó)并購(gòu)給正在調(diào)整改造中的東北裝備工業(yè)企業(yè)以啟示,即通過并購(gòu)國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,掌握和壟斷這一領(lǐng)域產(chǎn)品的核心技術(shù),往往可以將企業(yè)的潛在優(yōu)勢(shì)激活,使企業(yè)擺脫困境冗懦。但需要注意的是,我們的國(guó)企尚不完全具備“跨國(guó)并購(gòu)”的思維和能力。有的雖然在嘗試進(jìn)行,但因?yàn)椴涣私鈬?guó)際市場(chǎng)動(dòng)態(tài)和被并購(gòu)企業(yè)的真實(shí)情況,結(jié)果并購(gòu)了一堆“洋垃圾”颈畸。因此,跨國(guó)并購(gòu)絕不能憑心血來潮趕時(shí)髦,被并購(gòu)方必須具備以下幾點(diǎn)才行:一是對(duì)方的技術(shù)一定是先進(jìn)的；二是對(duì)方品牌知名度高,銷售網(wǎng)絡(luò)暢通且為我需要眯娱；三是具備實(shí)際開發(fā)的潛能,即并購(gòu)后我方能夠掌握其核心技術(shù)進(jìn)一步開發(fā)和產(chǎn)業(yè)化爬凑。

啟示四:“跨國(guó)并購(gòu)”可成為國(guó)企改制的一種可取方式

據(jù)記者了解,哈量集團(tuán)并購(gòu)凱獅完全依照國(guó)際相關(guān)法律和“慣例”進(jìn)行,他們聘請(qǐng)了國(guó)內(nèi)外有較高資質(zhì)和豐富經(jīng)驗(yàn)的會(huì)計(jì)師事務(wù)所、律師事務(wù)所和專家組成的顧問團(tuán),對(duì)凱獅的資產(chǎn)于样、負(fù)債等情況進(jìn)行了真實(shí)的調(diào)查和評(píng)估,并購(gòu)后對(duì)凱獅實(shí)施裁員和福利制度增減也都按照德國(guó)當(dāng)?shù)胤蛇M(jìn)行,因而哈量不僅實(shí)現(xiàn)了用最少資金購(gòu)買較多資產(chǎn),又達(dá)到了平穩(wěn)對(duì)接潘靖。

據(jù)有關(guān)人士介紹,最近幾年,國(guó)外財(cái)團(tuán)采取慣用的“跨國(guó)并購(gòu)”手段并購(gòu)我國(guó)國(guó)企的優(yōu)良資產(chǎn),特別值得注意的是某些案例純屬于為了消滅中國(guó)同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而采取的“惡意并購(gòu)”,即所謂的“斬首行動(dòng)”,使中國(guó)企業(yè)失去與之競(jìng)爭(zhēng)的能力狱林。當(dāng)前統(tǒng)計(jì)分析認(rèn)為,國(guó)際大市場(chǎng)循環(huán)已經(jīng)形成,并購(gòu)時(shí)機(jī)經(jīng)常出現(xiàn),我國(guó)國(guó)企也已經(jīng)具備了并購(gòu)?fù)馄蟆⒆呦驀?guó)際化的條件衙到。在裝備制造業(yè)等領(lǐng)域,一批比較強(qiáng)的國(guó)企具備了國(guó)外投資的可能和條件,應(yīng)該做好準(zhǔn)備,學(xué)會(huì)運(yùn)用跨國(guó)并購(gòu)手段,把握時(shí)機(jī),推進(jìn)企業(yè)的改革進(jìn)程。

中國(guó)機(jī)床工具工業(yè)協(xié)會(huì)名譽(yù)理事長(zhǎng)梁訓(xùn)暄認(rèn)為,從現(xiàn)在開始,我國(guó)政府部門和企業(yè)應(yīng)樹立應(yīng)對(duì)跨國(guó)并購(gòu)的意識(shí),不僅要控制國(guó)外企業(yè)來華“并購(gòu)”,還應(yīng)當(dāng)學(xué)會(huì)利用國(guó)際上的成功經(jīng)驗(yàn),走出國(guó)門,謹(jǐn)慎而積極地實(shí)施海外并購(gòu)扶绒。同時(shí),不可缺少的條件是國(guó)家有關(guān)部門應(yīng)給符合跨國(guó)并購(gòu)條件的國(guó)企一定的資金和有力的政策上支持,在這方面國(guó)家開發(fā)銀行由向地區(qū)投資轉(zhuǎn)為同時(shí)向行業(yè)投資,可謂開了個(gè)好頭蕊肖。

(責(zé)編:阿 杰)

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