互聯(lián)網(wǎng)對商業(yè)環(huán)節(jié)的滲透和改造是逆向的瓣戚，從與消費者最近的廣告營銷端開始，進入零售搁蛤、滲透進分銷環(huán)節(jié)挥痊，最終倒逼到生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，在此過程中生產(chǎn)方式建搞、管理理念芥嫉、生產(chǎn)設(shè)備、甚至原材料都將發(fā)生重大變化祈岔。

1 / 互聯(lián)網(wǎng)+制造業(yè)是倒逼出來的鲜附，其改造動力來源于下游環(huán)節(jié)

制造業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)化是“生產(chǎn)-銷售-消費”協(xié)同升級中的一環(huán)，其改造動力來源于下游流通端和消費端口纸。下游互聯(lián)網(wǎng)化程度（在線化屋包、數(shù)據(jù)化）程度越高，對上游制造環(huán)節(jié)的倒逼作用越顯著努禽。

目前杆荐，圖書行業(yè)的零售端互聯(lián)網(wǎng)化程度最高，保守估計超過50%鼎嫉。所以诉濒，我們看到圖書的生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)—“印刷出版”環(huán)節(jié)已經(jīng)高度互聯(lián)網(wǎng)化，數(shù)字出版、數(shù)字發(fā)行十分普及未荒。

紡織服裝是另外一個零售端高度互聯(lián)網(wǎng)化的產(chǎn)業(yè)专挪，行業(yè)估計在30%以上，這意味著全國每100件服裝就有30件是在互聯(lián)網(wǎng)上銷售出去的片排≌唬可以想象，其對上游生產(chǎn)制造產(chǎn)生了多大的倒逼力量率寡。所以迫卢，我們看到在服裝工廠里面，柔性化生產(chǎn)加速冶共，生產(chǎn)周期縮短乾蛤，生產(chǎn)方式和裝備都有了變化。

對于大量的工業(yè)制造業(yè)企業(yè)捅僵，下游是B類客戶家卖，這類企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)+的需求更多來自企業(yè)間的協(xié)同需求，但動力依舊來自下游客戶荷右。譬如度堤，目前熱火朝天的智能裝備和智能產(chǎn)品，將傳感器嵌入產(chǎn)品上完簿，賣給客戶后可以不斷采集數(shù)據(jù)上傳到云端沙螺。但是你可以看到，只有當客戶有這樣的需求并愿意分享數(shù)據(jù)的時候聚灸，制造端才有這樣的動力娇皇。

2 / “微笑曲線”誤導中國制造業(yè)

1992年，臺灣企業(yè)家施振榮提出了“微笑曲線”（Smile Curve）理論湿斩。微笑曲線認為，曲線左右兩側(cè)附加價值高削蕊，利潤空間大忧埠；而處在曲線中間弧底位置的加工、組裝元丈、制造等坤乌，技術(shù)含量不高，附加價值低显驼，利潤微薄哼御。中國產(chǎn)業(yè)界對“微笑曲線”奉為經(jīng)典并因此陷入迷惘。在這一思想指導下焊唬，中國制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級的方向必須向所謂的價值鏈高端延伸恋昼，特別是走品牌化的道路。而面向零售市場和品牌之路是“敗九成一”的策略，風險極大液肌，并非適用所有制造業(yè)企業(yè)挟炬。

事實上，制造業(yè)并沒有那么悲觀嗦哆，理論和實踐上都存在與微笑曲線相反的現(xiàn)象谤祖。2004年日本索尼中村研究所所長中村末廣提出了“武藏曲線”，即和微笑曲線相反的拱形曲線——最豐厚的利潤源在“制造”上老速。而2005年6月粥喜，日本《2004年度制造業(yè)白皮書》通過對近400家制造業(yè)企業(yè)的調(diào)查也驗證了，認同 “制造&組裝”利潤率最高的企業(yè)非常多橘券。而中國制造業(yè)之所以被微笑曲線所迷惑额湘，根本原因是中國制造業(yè)的管理水平糟糕。

近20年挤毯，中國制造業(yè)在WTO外貿(mào)紅利和政府主導的投資拉動型增長模式下蛙途，獲利輕松，同時做房地產(chǎn)两漫、金融太容易賺錢汤袭，企業(yè)主普遍不愿在制造業(yè)投入精力。中國制造業(yè)30年不僅沒有向全球輸出任何思想宅集，反而連IE（Industrial Engineering）席栅、TPS（Toyota Production System）、6Sigma等成熟的制造業(yè)管理理論也極少應用拔灾。這一切導致“制造”應有的利潤遠遠沒有體現(xiàn)出來署霸。

3 / 制造業(yè)轉(zhuǎn)型的方向是由單純“生產(chǎn)制造”轉(zhuǎn)向“供應鏈協(xié)同”

制造業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型中，C2M模式需要具備零售的基因和塑造品牌的慢功夫继锰，并不是所有企業(yè)都具備這種能力赠魂。我們認為，制造業(yè)更切實可行的轉(zhuǎn)型之路是做供應鏈服務(wù)及窃。但什么是做供應鏈缆刁？很多人都在講，但似乎又各有所指起趾。舉個簡單的例子來說明“單純制造”與“供應鏈協(xié)同”的區(qū)別诗舰。

一個服裝工廠在6月1日接到品牌商的一個訂單，生產(chǎn)AB兩個款式各1000件衣服训裆，要求7月1日前交貨眶根。這個工廠埋頭苦干，保質(zhì)保量生產(chǎn)出衣服边琉，在7月1日前把貨發(fā)出属百，這叫生產(chǎn)制造记劝。

而“供應鏈協(xié)同”的做法是，工廠在生產(chǎn)過程中了解到品牌商那里：A款式暢銷诸老，在6月中旬已經(jīng)低于最低安全庫存了隆夯，馬上就要斷貨；而B款式滯銷别伏，尚有大量庫存蹄衷。那么工廠應該加速A款式的生產(chǎn)和交期，而延緩B款式的生產(chǎn)甚至減少訂單量厘肮，這就是“供應鏈協(xié)同”的做法愧口。

無論是消費品還是工業(yè)品的生產(chǎn)制造，只要是2B業(yè)務(wù)咆杯，都可以使用這個模型幌瓦。制造業(yè)的長期價值在于幫助你下游的客戶賺錢。在沒有互聯(lián)網(wǎng)的時候终太，一些優(yōu)秀的企業(yè)已經(jīng)在這方面進行了卓越的探索苫担，比如思科、沃爾瑪辰丛、豐田汽車滓层、戴爾、華為等向酝。而互聯(lián)網(wǎng)作為一種廣域的連接工具禁糖，完全可以更低成本地將供應鏈的上下游連接起來，通過數(shù)據(jù)協(xié)同實現(xiàn)更大范圍的供應鏈協(xié)同盖疾。

4 / 供應鏈協(xié)同的基礎(chǔ)

要實現(xiàn)供應鏈協(xié)同狞穗，需要實現(xiàn)價值鏈各環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)共享和策略一致。在生產(chǎn)制造端警沧，首先需要打通ERP（企業(yè)資源計劃即Enterprise Resource Planning）與MES（制造業(yè)生產(chǎn)管理體系）的割裂民轴，實現(xiàn)內(nèi)部協(xié)同。

ERP是企業(yè)層級的資源計劃管理球订；MES則是位于上層計劃管理系統(tǒng)與底層工業(yè)控制之間后裸，面向車間層的管理信息系統(tǒng)。ERP 的計劃生成可執(zhí)行的生產(chǎn)工單辙售，而MES則對工單的執(zhí)行過程跟蹤記錄轻抱，并防止錯誤發(fā)生飞涂。其管理范圍從投產(chǎn)到出貨旦部。不幸的是大部分的制造業(yè)工廠ERP與MES都是兩套系統(tǒng)，各自為政较店。產(chǎn)能情況士八、訂單進度和生產(chǎn)庫存對ERP來說只是黑箱作業(yè)容燕。

若企業(yè)內(nèi)部能實現(xiàn)ERP、MES婚度，乃至CRM的集成協(xié)同蘸秘，進一步就是需要對接電商大數(shù)據(jù)，包括實時訂單數(shù)據(jù)蝗茁、需求預測數(shù)據(jù)等僚洋，這部分數(shù)據(jù)可能分屬于不同的合作伙伴。這時候合作伙伴的協(xié)同意識泊术、信息化水平候赏、數(shù)據(jù)接口標準，乃至激勵機制就至關(guān)重要了沃菩。當產(chǎn)業(yè)鏈所有系統(tǒng)都全面集成之后盯媚，一條連接市場最終客戶、制造業(yè)內(nèi)部各部門片迁、上下游各方的實時協(xié)同供應鏈就形成了抖唧。IT時代供應鏈的最高境界CPFA（Collaborative Planning Forecasting and Replenishment）--協(xié)同規(guī)劃、預測與補貨 系統(tǒng)就橫空出現(xiàn)了煞肠。

過去瓤鬓，只有大企業(yè)才能達到這一點，因為涉及巨大的IT和人才投入登鄙，但現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)之后既憔，有可能改變這一格局，小企業(yè)也可以做到骤公，而且可以玩的更為極致抚官。

因為，企業(yè)內(nèi)部的系統(tǒng)集成通過以太網(wǎng)（局域網(wǎng)）即可完成阶捆，而跨企業(yè)之間的協(xié)同互聯(lián)網(wǎng)則扮演重要角色凌节。特別是電商出現(xiàn)之后，基于電商交易的數(shù)據(jù)豐富度洒试、實時性和預測準確性倍奢，遠非POS信息單一維度的日報所能比擬。我們也期待在2B的電商平臺上垒棋，能盡早看到平臺級的供應鏈協(xié)同系統(tǒng)出現(xiàn)卒煞。

5 / 柔性化生產(chǎn)將成為制造業(yè)的核心競爭力

國務(wù)院參事湯敏教授認為：未來中國，以大批量生產(chǎn)叼架、低成本取勝的勞動密集型產(chǎn)業(yè)外遷到東南亞勢不可擋畔裕，中國唯一可以留下的就是小批量、定制化的柔性制造產(chǎn)能乖订。換個角度理解這句話扮饶，如果中國能大規(guī)模的改造生產(chǎn)制造系統(tǒng)具练，使之都具備柔性化生產(chǎn)能力，那么就可以把更多的制造業(yè)留住中國惜肃。

所謂柔性化生產(chǎn)是指喝壹，在品質(zhì)、交期盲狈、成本保持一致的條件下旱已，生產(chǎn)線在大批量生產(chǎn)和小批量生產(chǎn)之間任意切換。業(yè)界談?wù)摳嗟摹按笠?guī)模個性化定制”只是柔性生產(chǎn)的一種形式螺矮，并不是通用模型派料。同時，所謂“小多快”（小批量滑攘、多品類腊匆、快速生產(chǎn)）也不是真正的柔性化，因為大批量訂單做不了也不是真正的柔性生產(chǎn)超璧。目前隙趣，方興未艾的“智能制造”，我們認為也是應用IOT技術(shù)來實現(xiàn)柔性化生產(chǎn)或定制化生產(chǎn)嘴缓，總體上也屬于這個范疇旱万。

柔性化生產(chǎn)之所以成為制造業(yè)企業(yè)的核心競爭力，結(jié)合前面第三點“供應鏈協(xié)同”就不難理解吐句⌒埠螅“供應鏈協(xié)同”要求制造企業(yè)的產(chǎn)能根據(jù)市場的實際需求變化彈性釋放：賣得好、需求多就多生產(chǎn)嗦枢；賣不好攀芯，需求少就少生產(chǎn)。制造業(yè)柔性能力不夠文虏，意味著你的客戶就要倒霉了侣诺，要不必須大批量采購占壓資金，要不就要忍受斷貨停產(chǎn)的風險氧秘。

縱觀國內(nèi)年鸳，從服裝、鞋包到鋼鐵丸相、原材料搔确，各行各業(yè)的制造柔性化都在加速。以煉鋼廠為例灭忠，以前訂單生產(chǎn)都是以月為交期膳算，以“爐”為單位批量生產(chǎn)（一個品種一爐至少50T）；而現(xiàn)在鋼廠面臨的多品種鹰觅、小批次訂單越來越多涮婿，交期也從月到按周交貨，這樣的市場形勢倒逼鋼廠在生產(chǎn)模式也發(fā)生變化田蝠。比如掠佛，變連續(xù)生產(chǎn)為半連續(xù)生產(chǎn)，煉鋼爐不停變化鋼種权塑，優(yōu)化鋼種排產(chǎn)順序合并小澆次蔽碘，精細排產(chǎn)計劃⊥忻總體上武慨，所謂國內(nèi)的產(chǎn)能過剩指的都是落后產(chǎn)能、一般性產(chǎn)能层焚，真正具備柔性生產(chǎn)能力的產(chǎn)能十分稀缺行掰。

6 / 車間里如何實現(xiàn)柔性化生產(chǎn)

60年前大野耐一創(chuàng)立的“豐田式生產(chǎn)方式”（TPS，美國人總結(jié)為精益生產(chǎn)）已經(jīng)極大地突破了柔性化生產(chǎn)問題岸腔。精益生產(chǎn)不僅僅是通過消除浪費來提高效率坪江，更重要的是通過快速換模（SMED）、單件流（one piece flow） 等生產(chǎn)方式的創(chuàng)新實現(xiàn)了柔性化生產(chǎn)脑溢。大野先生認為生產(chǎn)市場不需要的產(chǎn)品僵朗、過多生產(chǎn)是最大的浪費。這在本質(zhì)上屑彻，已經(jīng)包含了產(chǎn)銷和諧验庙、產(chǎn)銷匹配的深意。

到90年代社牲，佳能的細胞生產(chǎn)（Cell）又將柔性化生產(chǎn)推進了一大步粪薛。以大量運用多能工的細胞式生產(chǎn)，不僅實現(xiàn)了多品種生產(chǎn)組裝的快速切換搏恤，而且激發(fā)了工人的創(chuàng)新能力汗菜。

同時期，以戴爾大規(guī)模定制為代表的生產(chǎn)革新代表了另外一種柔性化生產(chǎn)思路挑社，即對產(chǎn)品按照其功能進行劃分而進行模塊化設(shè)計陨界，建立產(chǎn)品族和零部件族，內(nèi)部實現(xiàn)零部件的標準化痛阻、通用化菌瘪。這一模式成就了戴爾的輝煌，并作為一種商業(yè)思想廣泛傳播音拢。國內(nèi)工業(yè)3.0的標桿企業(yè)尚品宅配莱芥、索菲亞、青島酷特等也都沿襲這一模式而成為行業(yè)翹楚丈蛇。

所以說柔性化生產(chǎn)本身與互聯(lián)網(wǎng)無關(guān)娩证，互聯(lián)網(wǎng)要解決的問題在于更大范圍的產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同問題阁巨，包括生產(chǎn)制造企業(yè)與下游的客戶，也包括與上游的原材料商隐睹、設(shè)備制造商之間的協(xié)同岸寿。

7 / 快速響應比降低生產(chǎn)成本更重要

在需求快速變化的今天，制造業(yè)企業(yè)最重要的一項能力是快速響應市場鹿脯，而非生產(chǎn)成本践斟。快速響應包括產(chǎn)品創(chuàng)新能力抵师、快速交貨能力顶赎，以及連續(xù)補貨能力等。在產(chǎn)能過剩和互聯(lián)網(wǎng)的倒逼下坤学，無論是服裝鞋帽箱包等消費品疯坤，還是棉紗、鋼鐵深浮、有色金屬贴膘、五金、塑料等工業(yè)品略号，在訂單需求上都出現(xiàn)了小批量刑峡、多品類的變化趨勢。

在市場需求不確定的情況下玄柠，廠商都不愿意大批量訂貨突梦，而是更多地通過小批量訂貨來試產(chǎn)試銷，直到測試出市場的真實需求羽利，才開始大批量連續(xù)訂貨宫患。為保障生產(chǎn)和銷售的機會，小單这弧、急單娃闲、短單已經(jīng)大行其道，這無形中倒逼生產(chǎn)制造企業(yè)必須能否快速響應匾浪，否則將逐步出局逛徽。

快速響應對下游客戶的價值體現(xiàn)在，把客戶從庫存積壓和斷貨停產(chǎn)的風險中解放出來蚜烹，及時把握市場銷售機會穗免。

8 / 邁向工業(yè)4.0，精益和IE是繞不開的一道坎

基于第6個觀點报案，就不難理解接下來這個命題趋臼。中國制造業(yè)要邁向工業(yè)4.0，必須先補工業(yè)3.0的課，即精益生產(chǎn)簿翔；甚至是工業(yè)2.0的課接骄，即IE（工業(yè)工程）。

IE是一切之本牺会，TPS锈犯、6Sigma、TOC（Theory of constraints铃挠，瓶頸理論，常與精益生產(chǎn)堡掏、六西格瑪并提）应结、5S（源自日本的現(xiàn)代工廠管理理論）都是建立在IE基礎(chǔ)之上。甚至豐田也講到：豐田生產(chǎn)方式就是工業(yè)工程在豐田公司的具體應用泉唁。IE是以科學的方法鹅龄，有效地利用人、財亭畜、物扮休、信息、時間等經(jīng)營資源拴鸵，實現(xiàn)產(chǎn)出最大化玷坠。

有效實施IE可以實現(xiàn)企業(yè)在不需要資本投入的條件下，實現(xiàn)成本降低和效率大幅度提升劲藐。但是因為IE起源于泰勒的科學管理八堡，在階級論之下長期被誤解和打壓，直到90年代才在我國局部得到重視聘芜。

必須承認用精益和IE來改造現(xiàn)有傳統(tǒng)制造業(yè)存在巨大困難兄渺，最重要的是一把手的觀念、決心磁揽，甚至情懷寝典。因此，就單個工廠升級到工業(yè)4.0無法超越這道鴻溝伺亭。在互聯(lián)網(wǎng)條件下缅坯，有沒有可能通過“技術(shù)-經(jīng)濟范式轉(zhuǎn)移”的方式實現(xiàn)超越呢？是否會出現(xiàn)制造業(yè)的“云端制”呀埠？是否能實現(xiàn)超越工廠圍墻的社會化柔性化生產(chǎn)铭歪？理論是可行的，現(xiàn)實也具備條件氛玛，但是我們還沒有看到搀薛！這個值得持續(xù)觀察。

9 / “機器換人”的核心問題，是軟件如何柔性化

以自動化設(shè)備稻填、批量生產(chǎn)字钓、降低制造成本為導向的“機器換人”可能存在陷阱，因為這正與全球制造業(yè)發(fā)展方向背道而馳恰壁。

比如姊象，自動縫紉機一臺可以替代6個縫紉工，確實提高了產(chǎn)能節(jié)省人工晓褪。但是問題來了堵漱，自動縫紉機要求針對不同服裝款式，不同縫制要求涣仿，預先制作工裝夾具勤庐，還需要人工編程打板，制作縫跡文件好港。這些額外成本使得自動縫紉機依然最適合的是單一款式大批量生產(chǎn)愉镰，而這與服裝行業(yè)柔性化生產(chǎn)的整體發(fā)展方向相悖。因此钧汹，“機器換人”的關(guān)鍵是如何實現(xiàn)軟件的柔性化丈探、敏捷編程，或自動編程拔莱，就像TPS中的“快速換耐虢担”一樣。

以“機器換人”為主要內(nèi)容的技術(shù)改造主要解決的是高人力成本問題塘秦，而實際上中國制造業(yè)面臨的主要問題是產(chǎn)能過剩遗锣、產(chǎn)銷脫離問題。其次湾蝙，機器人確實可以提高某個操作環(huán)節(jié)的效率宝猩，并不一定能提升企業(yè)整體效益，要讓機器人真正發(fā)揮作用還需要將生產(chǎn)管理惰绘、人力資源孙远、信息化管理等“軟件”與生產(chǎn)線的硬件進行同步規(guī)劃。這就意味著機器并不是最主要的技改內(nèi)容蟀蛆，系統(tǒng)思考更加重要友熟。

10 / 制造業(yè)轉(zhuǎn)型要放在C2B模式中予以整體思考

互聯(lián)網(wǎng)時代，我們要從產(chǎn)供銷一體化來看待制造業(yè)，任何局部的優(yōu)化，整體結(jié)果可能更糟糕章迎。因此要看到未來整個商業(yè)模式的轉(zhuǎn)化。我們堅定地相信橡彬，C2B（Consumer to Business）是未來信息經(jīng)濟時代的主流商業(yè)模式媳阴。

C2B=客戶定義價值+SNS營銷+拉動式配送體系+柔性化生產(chǎn)。

這其中橄霉，柔性化生產(chǎn)體系是C2B落地的重要一環(huán)窃爷，如果制造業(yè)做不到批量可大可小的柔性化生產(chǎn)，C2B不會徹底姓蜂，并且會因此深受傷害按厘。因為實施C2B的下游企業(yè)會把庫存都壓給制造業(yè)。以往大品牌實施的VIM（供應商管理庫存）就是這樣钱慢。

反之逮京，如果下游零售端模式不變，那么柔性化生產(chǎn)的價值也難以體現(xiàn)束莫。譬如懒棉，你依然愿意接沃爾瑪這樣的大批量采購訂單，你自然還是一件產(chǎn)品三萬件麦箍、五萬件地生產(chǎn)漓藕，不會有動力和意識去做生產(chǎn)方式的改變陶珠。所以商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變是整體性的挟裂，是產(chǎn)供銷一體化的轉(zhuǎn)型。

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